环球企业家：SAP陷入戴尔式围城

    背负着巨大的业绩增长压力，又遭遇公司总部发起的战略转移。又一家IT巨头在华陷入了戴尔式的围城

　　SAP中国区的不少员工仍对“新”老板李文俐在上海办公室的第一次公开亮相记忆犹新。

　　那是2006年5月，跟大家分析自己的任务，表示“要让SAP充满活力和激情”之后，李文俐话锋一转，与员工闲谈起清朝历史，问下属是否知道和珅是怎么死的。对这个200多年前的前清官吏，台下的计算机管理软件专家们所知甚少。李文俐解释说：和珅不是死于贪污，而是死于只听老皇帝（乾隆）的话，不服从新皇帝（嘉庆）。除去赞叹这位新加坡上司谙熟中国历史外，当时恐怕只有极少数人在其中听出了一丝人事斗争的“不祥之兆”。

　　这时的李文俐，刚刚从当值10年的前任手中接任大中华区总裁一职。

　　也许中国区没有人比李文俐更了解SAP是怎样一家公司。此时，他在这家公司供职已达17年，甚至比他的前任、德国人西曼（Klaus Zimmermann）更长，那位德国人主持SAP中国区已10年。更何况，随着SAP在全球面临的增长压力日胜以往，此时正是李文俐以新主事人身份建立新规则、开创局面的好时候。

　　为了满足增长的需要，李文俐准备推动的一场变革。他甚至因此被员工私下评为SAP中国历史上“最激进的CEO”。

　　然而，变革开始了仅仅8个月后，李文俐的SAP生涯突然宣告结束。

　　在2007年5月之前，SAP中国区10年没换过帅。与那些如走马灯般频繁更替管理层的竞争对手相比，SAP人常为公司气氛平静而暗自庆幸。但现在，仿佛一切都改变了。这情况多少让SAP人始料未及：“看看总是处于混乱状态的甲骨文中国职员吧。”

　　时至今日，SAP大中华区总裁兼CEO的位置已经空缺了2个月——北亚区总裁纪秉盟（Mark Gibbs）一直在暂管大中华区。“我们仍在寻找CEO的最佳人选。”纪秉盟对《环球企业家》证实说，“但这并不妨碍我们做业务。”据说，SAP亚太2008年的任务已经出炉，要比去年的业绩翻一番。

　　这场景激发出一些SAP人的黑色幽默感：“这里（SAP中国）越来越像甲骨文了。”

　　在那8个月里做了什么？作为一名SAP老兵，李文俐究竟是不适应今日这种对速度和增长的追求，还是过于激进而反令自己覆没？我们提出问题，获得了“罗生门”般的答案。关于李文俐在中国的业绩：2007年二季度SAP中国的软件许可收入增长高达84%，二季度的创记录业绩基本由西曼原班人马所创造；SAP在2007年加大力度拓展中小企业市场，SAP在这个市场并未完成当年任务；SAP在大型企业市场节节胜利，SAP在该领域并无重大突破。至于李文俐本人，更像是若干角色的混合体：他是个有激情和魄力的管理者，他行事乖张，有典型的港台情结；他大刀阔斧整顿SAP，他开除人毫无道理。…

　　当然，人们所关心的问题远非李文俐是否够格管理大中华区，更大的疑问是，谁能接手领导SAP这个庞然大物实现迫切需要的增长和改变。尽管在全球有超过4.3万家客户，市值高达600亿美金，但它单一的管理软件业务使之频频拉响“被收购”的警报，近年来股票价格一直不理想。2007年初，华尔街甚至一度传闻竞争对手甲骨文计划以每股38.5欧元的价格收购SAP的8%股权，SAP股票随之猛跌。

　　股票市场的置疑主要集中在SAP能否维持高速增长上：大型企业市场——管理软件公司最主要的客户——的增长已经明显放缓。甲骨文的拉利·埃里森（Larry Ellison）公开声称，由于SAP一贯的缓慢、谨慎，等于放弃了自身增长，甲骨文已超过SAP十倍以上。这当然是无稽之谈，在企业级应用软件领域，甲骨文的市场占有率还只有SAP的一半。但从2003到2006年，甲骨文股票每股赢利增长49%，这要归功于拉利·埃里森的激进的收购与市场战略。在面临甲骨文进攻、大型企业市场趋于饱和和股票市场的压力下，步入中年的SAP需要迅速建起新的引擎——中小企业市场。SAP监事会甚至投票决定，将现任SAP全球CEO孔翰宁的任期延长至2009年5月，好给他充裕的时间来领导SAP向中小企业市场的转型。

　　蝴蝶效应就此发生，SAP向中小企业市场转型的意图，导致了公司后来一连串重大变化：孔翰宁留任使得他的接班人、37岁的夏嘉曦（Shai Agassi）辞职——漫长的等待终于让他失去了耐心。SAP的二号人物离职随后又带来了SAP组织架构的大调整。在此之前，因为孔翰宁开始重视中小企业市场，2006年底， 全球中小企业事务被提升为SAP的一个独立事业部，原SAP亚太区总裁雷汉朋（Hans-Peter Klaey）被任命为总裁，原澳大利亚区总裁梅若霆（Geraldine McBride）则接手SAP亚太区事务。

　　事后，一个员工对《环球企业家》感叹说：“当时，谁也没有意识到，这个变动（梅接替雷）会对中国产生如此大的影响。”2007年5月，在中国坐镇10年的德国人西曼淡出中国业务，调任北亚区董事长，将大中华区交给原中国台湾和香港地区总裁李文俐。6个月后，西曼离开SAP，北亚区事务交给原甲骨文亚太区高管纪秉盟（Mark Gibbs）。2个月后，李文俐闪电离职。

　　增长的悖论

　　一开始，人们有各种理由对李文俐的变革抱有信心。

　　毫无疑问，SAP中国的业绩有提升的潜力——2006年，SAP中国的总体收入在西曼手里已经达到45%的增长。一些像中海油、中石化这样的超大型国企不但早已是SAP的囊中之物，还为其2006年的业绩贡献了不少再次购买力。在中小企业市场上的销售额，虽然在西曼时代只占到SAP中国总体收入的10%出头，但因为2006年底全球中小企业事业部成立，过去困扰他们的产品和渠道问题有望在2007年得到彻底解决。

　　在5月就职之后，在外人看来，这位CEO当时面临的最大的挑战其实不是人事，而是需要承担的业绩压力。梅若霆在2006年11月前后给亚太区制定3年规划时提出，自己的辖区在2010年的总收入要达到2006年的1.8倍。一位SAP中国员工回忆说，正当中国方面开始按“1.8倍增长”分解任务作论证时，到12月，这个数字变成了2倍。等到2007年初，据说，这个数字已经飚升为“3”——“在2010年达到增长3倍”——如果这个数字属实，这意味着亚太地区要实现超过40%的年增长。

　　但激进策略并非SAP一贯有之的文化，在它内部，一直有欧洲和美国两种文化对垒，前者谨慎沉稳，以服务客户为导向；后者高调张扬、注重市场争夺（甲骨文是将这种气质发挥到最极致的例子）。SAP的销售中心在2007年初被划分为欧洲与美国两个中心，这被认为是SAP内部欧派与美派管理思路的冲突白热化的信号。在这场权力划分里，最后的结果是亚太区直接向美国汇报。

　　据下属评价，梅若霆本人的管理风格属于典型的“美国文化”，一切为业绩让路，整顿人事大刀阔斧；而西曼则是“欧洲文化”浸润下的“中国通”，处理问题手法圆熟，更四平八稳。由于亚太地区增长最迅速的两个地区是印度和中国，所以中国背负的业绩压力比其他地区要重——SAP中国内部一直约定俗成地认为，以中国GDP增长率3倍的速度做销售计划比较合理。如果以5倍的速度增长，无论是出于个人考虑，还是“欧洲文化”特有的谨慎，前CEO西曼都对自己的任务表示过委婉的置疑。有传言说，这也是西曼淡出中国业务的原因之一。

　　如果不是后来的一系列变革过多地牵扯于人事，李文俐本可以作为SAP最有勇气的CEO被员工牢牢记住。在“美国文化”的“刺激”下，2007年第二季度，SAP中国取得了软件许可增长高达84%的成绩。在庆功宴上，李文俐与销售们尽欢而散。之后不久，一位员工回忆说，一位业绩差的销售（北京地区）和业绩出色的销售（上海地区）几乎是同时被辞退了——这导致其他员工对李奖惩的标准大惑不解。

　　这件事情也许是李文俐在SAP推行变革中最易引起流言蜚语之处。有几位离开的员工回忆说，自己被解职的消息基本是在会议中由李文俐宣布，或直接通知其顶头上司的，事先并无丝毫预兆。李文俐作决定时干脆利索，不过多解释，也不大跟人商量，这种管理风格有其高效和魄力的一面，但也容易引发误会。

　　在SAP中国，也有人对这位CEO上任后所做的一切表示理解：他试图激活这个沉稳“缓慢”的公司，想使其在未来焕发出强大的攻击力（这听上去是不是确实有点像对手甲骨文的企业文化了？）。但在不到一年中，有近20名公司的原中高层离职或被清退，其中多数人在SAP中国已经工作了七八年（有3位是SAP中国副总裁级别）——这种规模的变动不免导致公司内人心惶惶。而且，这些人的位置一旦空出，不少事务没有相应的人来管，为了避免影响业务，李文俐紧急征调了一批非中国大陆背景的旧部来填补空白。此举后来被认为是远水解不了近渴——虽然同在一家公司工作，但因为文化背景不同，新管理者们与下属之间的磨合需要更多时间。

　　事实上，这位CEO始终没有得到充裕的时间来证明自己。尽管SAP一再强调，李文俐的离职是个人原因，与业绩无关，但是，从2007年第二季度后，SAP中国再也没有公布过业绩状况。据一些知情人士说，2007年，SAP中国的增长低于以往。业绩不尽如人意的原因众说纷纭，一些人认为那些离职的人原本是西曼时期含金量很高的资深员工，他们的离开对整体业绩有影响。也有人认为，在头一年一边这样大刀阔斧进行人事调整，一边还想维持业务高增长率，几乎是不现实的。

　　但不可否认的是，李文俐和他的上司梅若霆，本身就是冲着业绩来上任的。“这是（‘美国文化’）一枚硬币的两面。” 一位员工这样简洁地评论。

　　“甲骨文化”

　　事实上，李文俐的上司梅若霆从不讳言自己对甲骨文式“进取型”企业文化的推崇——后者的创始人兼CEO埃里森常将自己比作铁血征战的成吉思汗。

　　在担任澳大利亚总裁期间，梅若霆大力整顿人事，从老对手甲骨文那里挖来不少优秀的销售，终于在这个市场上挫败了相当强势的甲骨文。她认为SAP应该吸收甲骨文企业文化中的优点，变得更为激进。

　　纪秉盟的空降也从侧面证明了这一点。在2007年11月从西曼手中接手北亚区事务的纪秉盟，此前在甲骨文工作了16年。

　　梅若霆的做法其实只是SAP在全球变化的又一印证。2007年10月，SAP一反常态，用68亿美元收购了商务智能软件制造商Business Objects，这是这家稳健SAP近几年所做过的最大一笔交易。Business Objects是之前甲骨文用33亿美元所收购的Hyperion的竞争对手。外界普遍认为，SAP有可能开始尝试拉利·埃里森奉为至宝的“跨越式发展战略”。

　　一位业内人士评价说：“SAP终于开始‘甲骨文化’了。”

　　“从长远看，SAP‘性情大变’是必然的。”一位SAP人士说。

　　这种变革有一部分是由危机感驱动的。业内人士和华尔街的分析师普遍认为，SAP必须有跳跃式的发展，才能改变业务单一、股价偏低和被收购的危险。SAP一向喜欢长期独立发展，而不是采用激进的并购手段。但是，任何一个行业进入成熟阶段后，行业前三名总会不惜一切代价自行整合产业链。SAP最大的竞争对手、一向咄咄逼人的甲骨文就采用了这种方法：在吞下仁科（PeopleSoft）、Retek和众多小公司后，又用58.5亿美元收购了全球最出色的客户关系管理软件企业Siebel。2007年1月18日，甲骨文开出85亿美元的支票收购中间件软件厂商BEA，紧接着，3月，它又收购了商务智能软件公司Hyperion。甲骨文的目的很简单——尽可能将数据库、ERP软件等一切企业级管理应用软件纳入自己的工具箱中。

　　相比对手的大包大揽，SAP的长期对策是放弃以往销售软件的思路，搭建一个平台，或者说，创造一个生态系统。这一变革恰好是由前SAP执行董事会成员兼产品与技术事业部总裁夏嘉曦推动的。SAP投入了超过2200名软件开发人员和10亿美元的研发资金，开发出新一代企业应用集成化技术平台，让客户和合作伙伴在开放式的Web环境下，“像搭积木一样”，用SAP或其他公司提供的管理模块搭建适合企业自身的商业软件系统。在夏嘉曦的概念里，SAP的客户不再局限于各大中型企业，也包括第三方软件公司。对于热衷于埋头研发复杂大型软件的SAP来说，这意味着它那像DNA一样统治公司30多年的封闭性被打破了——这个企业的组织架构和“气质”已经在过去几年里发生了潜移默化的改变。

　　SAP最终会变成什么样子呢？从产品上看，孔翰宁曾经对外界形容，SAP要变得“更柔性”、“更敏捷”、“更开放”。 他们已经不再提让顾客来适应SAP系统的老说法了，相反，夏嘉曦认为SAP“需要训练系统跟人一块好好工作”。在销售上，SAP最擅长的大型企业市场容量终究有限。为了获得增长，它必须进入中低端市场。孔翰宁在2007年发布了一款基于浏览器的秘密武器BBD (Business ByDesign，按需定制的商务)，专门面向拥有100至500名员工的中小型企业，每个基本用户月起定价只有149美元。通过这类便宜而又不复杂的产品，他雄心勃勃地希望能在2010年开拓出1万多家新客户。这个激进的计划需要更强硬和更富于攻击性的企业文化支撑。

　　“但无论怎么变，SAP不是甲骨文。”一位SAP人士说，“否则，在过去的20个月中，它如何能把200多名自甲骨文、BEA系统公司和Siebel系统公司的高级主管网罗旗下呢？”

　　中小企业市场沼泽

　　“2007年，SAP中国对中小企业市场的推进远不能让梅若霆满意。”一位SAP中小企业市场的代理商推测说，“这有可能是李文俐仕途上最大的陷阱。”

　　这位代理商刚刚在新加坡举行的渠道大会上见到梅，她对该市场的重视给人留下深刻印象。按照梅若霆的要求，SAP中国要在3年内，让中小企业市场的许可证收入增长6至7倍以上——在同一时期里，大型企业市场的许可证增长目标是3到4倍。

　　他由此意识到2007年中国与亚太气氛的反差——据国产管理软件厂商们（对手们往往最互相了解）计算，SAP中国整个中小企业市场2007年的业绩同比增长不大。一个颇令人难堪的例子是：IBM在2007年也成为SAP的中小企业产品A1（SAP All-in-One）销售代理，全年只新增1个客户。李文俐履新后公布的中国市场二季度销售业绩里，尽管屡屡提及软件许可收入增长高达84%，却并提供无中国中小企业市场的数据——明眼人不难发现，报告从中国的软件许可增长直接跳到了整个亚太区中小企业市场（第二季度亚太区新增525个中小企业客户）。

　　这正是李文俐的未来继任者，除了收拾人事之外，需要面对的另一个难题——领导SAP在中国中小企业市场高速增长。

　　不过，在李文俐短短8个月的任期内，SAP在大型企业上没有退步，签下了西北电力、西北电网、上海申能、中国人寿、鸿祥药业等一系列大单——钢铁、石油石化、电力等市场向来是SAP的强项。但在2007年，SAP在过去自己较弱的金融、电信等行业里也无甚进步。据几位国内竞争对手计算，2007年中国跟银行金融有关的项目有16个，SAP和甲骨文只各得一个，剩下的统统被本土管理软件厂商的“第二梯队”分而食之。

　　这类场景足以刺激SAP：在中国，国内管理软件厂商不但在中小企业市场占有优势，也开始把手伸入SAP最擅长的高端领域；在全球，甲骨文则穷追不舍。于是，SAP把宝押在物美价廉的BBD和中小企业市场上——向来说话矜持的孔翰宁忍不住在各种场合为这款产品大做广告，甚至称其重要性可和奠定SAP在大型企业市场上优势地位的传统产品R3相提并论。

　　在2007年二季度，整个亚太区中小企业市场的收入已占据软件总收入的40%以上，而这个比例在中国区仍只有10％出头。为了维持高增长率，梅若霆比任何时候都需要中国的中小企业市场——但是，任何有经验的人，哪怕是甲骨文都知道，这是块布满沼泽和陷阱的宝地。在这里，本土强敌环伺，用友、金蝶等厂商至少占据了这块市场70%以上的份额，SAP这些外国厂商仍然有些水土不服。

　　目前，SAP在中国中小企业市场有两个产品，一个是针对中型企业的A1，另一个就是针对小型企业的B1（SAP Business One）。在2006年之前，这两个产品是通过代理商被放在年收入在10亿元（人民币）以下的企业中销售。但是SAP的A1和B1价格比同类的国内软件产品要贵，实施起来也复杂。它们既无价格优势，又会让代理商在实施时耗费过多时间和人力，导致成本偏高。SAP很快发现，这块年收入10亿元以下的企业市场不够大，无法养活足够的代理商去与国产管理软件公司竞争。于是，在2006年之后，他们把标准线调高，规定A1在年收入为10亿元至50亿元人民币的企业市场销售，B1坚守年收入为10亿元以下的企业市场。

　　“从一开始，SAP对于在中国的中小企业划分就有些概念上的含混。”一位A1代理商抱怨说，“这导致了后来渠道管理上的混乱。”按中国政府的划分，年收入在3亿元（人民币）以下的企业算中小型企业，而按SAP内部的标准，年收入50亿元以下的是中小型企业。因此，在50亿元到10亿元的区间里，有不少被SAP界定为中小企业的公司其实是大客户。所以，一直到2007年，SAP一直都很难控制自己的直销人员和代理商在这个领域不发生冲突。

　　现在，这一状况有可能在2008年里得到改善，SAP中国对中小企业市场进行了了更严格的划分：15亿元以下的两个区间市场完全交给A1和B1的渠道代理商做，SAP自己的销售只管15亿以上的市场。

　　“中国企业太多，情况也更复杂。”一位A1代理商说，“同样的事情，放在中国就变味了。”就拿售后服务来说，原则上，所有的A1代理商必须通过SAP的客户能力中心（CCC）认证才能为顾客提供售后服务（软件厂商和代理商的不少利润是来自后续的软件维护和服务）。但中国除去东软之外，几乎没有代理商通过CCC认证，却仍旧在为顾客提供服务。“通过CCC认证费钱费力，只有东软那样规模的企业才有可能做到。”该代理商说，“我们也有我们的难处，实施A1的利润太低了。”

　　“B1市场本来做得有些起色，”一位前SAP员工说，“但因为下半年人事变动，业务有些停顿。”另外，孔翰宁最寄予厚望的秘密武器BBD还尚未在中国露面。现在，这些问题全部被留给独立的全球中小企业事业部和下一任大中国区CEO去协调解决了——这有可能会成为悬在这位新CEO（不管他来自哪个公司）头顶的达摩克立斯之剑。

　　在大型企业市场上优势地位的传统产品R3相提并论。

　　在2007年二季度，整个亚太区中小企业市场的收入已占据软件总收入的40%以上，而这个比例在中国区仍只有10％出头。为了维持高增长率，梅若霆比任何时候都需要中国的中小企业市场——但是，任何有经验的人，哪怕是甲骨文都知道，这是块布满沼泽和陷阱的宝地。在这里，本土强敌环伺，用友、金蝶等厂商至少占据了这块市场70%以上的份额，SAP这些外国厂商仍然有些水土不服。

　　目前，SAP在中国中小企业市场有两个产品，一个是针对中型企业的A1，另一个就是针对小型企业的B1（SAP Business One）。在2006年之前，这两个产品是通过代理商被放在年收入在10亿元（人民币）以下的企业中销售。但是SAP的A1和B1价格比同类的国内软件产品要贵，实施起来也复杂。它们既无价格优势，又会让代理商在实施时耗费过多时间和人力，导致成本偏高。SAP很快发现，这块年收入10亿元以下的企业市场不够大，无法养活足够的代理商去与国产管理软件公司竞争。于是，在2006年之后，他们把标准线调高，规定A1在年收入为10亿元至50亿元人民币的企业市场销售，B1坚守年收入为10亿元以下的企业市场。

　　“从一开始，SAP对于在中国的中小企业划分就有些概念上的含混。”一位A1代理商抱怨说，“这导致了后来渠道管理上的混乱。”按中国政府的划分，年收入在3亿元（人民币）以下的企业算中小型企业，而按SAP内部的标准，年收入50亿元以下的是中小型企业。因此，在50亿元到10亿元的区间里，有不少被SAP界定为中小企业的公司其实是大客户。所以，一直到2007年，SAP一直都很难控制自己的直销人员和代理商在这个领域不发生冲突。

　　现在，这一状况有可能在2008年里得到改善，SAP中国对中小企业市场进行了了更严格的划分：15亿元以下的两个区间市场完全交给A1和B1的渠道代理商做，SAP自己的销售只管15亿以上的市场。

　　“中国企业太多，情况也更复杂。”一位A1代理商说，“同样的事情，放在中国就变味了。”就拿售后服务来说，原则上，所有的A1代理商必须通过SAP的客户能力中心（CCC）认证才能为顾客提供售后服务（软件厂商和代理商的不少利润是来自后续的软件维护和服务）。但中国除去东软之外，几乎没有代理商通过CCC认证，却仍旧在为顾客提供服务。“通过CCC认证费钱费力，只有东软那样规模的企业才有可能做到。”该代理商说，“我们也有我们的难处，实施A1的利润太低了。”

　　“B1市场本来做得有些起色，”一位前SAP员工说，“但因为下半年人事变动，业务有些停顿。”另外，孔翰宁最寄予厚望的秘密武器BBD还尚未在中国露面。现在，这些问题全部被留给独立的全球中小企业事业部和下一任大中国区CEO去协调解决了——这有可能会成为悬在这位新CEO（不管他来自哪个公司）头顶的达摩克立斯之剑。

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