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近日,思科首席执行官约翰·钱伯斯在接受采访时谈到了关于思科在涉足新企业IT市场之后与IBM惠普等厂商关系变化的问题。
问:想成为No.1 IT厂商的目标让思科进入到一个不同的市场。人们知道你们是一家网络公司,因为你们在单点产品方面的对手是Juniper,但是现在你们将IBM与惠普也作为了竞争对手。这样一来情况就不同了,不是吗?
答:我们是领先的架构厂商和通信厂商。以前不管我们涉足哪个市场都能成功地成为No.1,最初我们的竞争对手都是一些很不错的公司:SynOptics、Wellfleet、3Com和Cabletron,而现在这些公司全都不复存在了。如果我们无法跟上市场变革的脚步,那么我们也将面临同样的命运。
其次,我们保持着一种健康的偏执心态。我们知道我们也会被超越,这一点毫无疑问,但是我们无所畏惧。
第三,当我们开始涉足服务提供商市场的时候,人们说我们并不了解服务提供商,但是有很多竞争对手包括Nortel、Lucent、Alcatel、Siemens和Ericsson。你想涉水这个市场可能都是一种幻想,要成为No.1更是不可能的。但是,我们的确做到了。这些都是强大的对手,但是我们有制定了正确的市场策略,通过走他们没有想到的架构路线来另辟蹊径。
在数据中心方面,我们并不想与IBM还有惠普相对抗,而是尝试着与两者进行合作。但是我们知道,一旦我们开始走上虚拟化的道路,如果他们愿意合作,我们将十分乐意,但如果他们不愿意的话,那么对于我们来说将是非常遗憾的。我们的目标不是服务器,而是虚拟化,在这个领域中你不知道你的处理器、信息和应用都在哪,你并不关心这些问题。如果选择另外一种方式的话,网络将无所不在。因此我们必须朝着这个市场方向进发。我们将精力放在市场转型上,而不是针对竞争对手。我们在想法、见解和策略方面都开了一个好头,但接下来将细化到如何我们如何做好首次“试航”。
问:在数据中心方面思科做到了哪些其他厂商没有做到的?
答:所有这些都是关于云中的虚拟化以及网络所扮演的角色。我们认为网络是核心的组成部分,而不是数据中心或者终端用户设备。任何设备与任何内容的连接都是通过网络或者无线连接到家庭用户的,例如连接到Apple设备、微软设备、IBM设备,等等。
其次,这不是关于语音或者数据,而是视频。现在你也许会说这是一个很大的覆盖面。但是,记住一点,我们曾经说过这个多合一的数据、语音和视频。几年前我们就开始将这些因素增加到我们的架构工作中。
那么,这是一种扩张。也许吧。以前我们通过革新已经扩张过很多次了。我们可以收购。大型企业通过收购保持领先地位、留住优秀工程师人才、推出下一代产品和获得市场份额。但是收购并不是经常发生的。我们曾经有过137次收购,这是一种革新,一种市场转型,都是以用户为动力的,包括这次我们向虚拟化领域的进军。用户需要的就是我们要做的,而这通常是从内部创新或者收购开始的。
问:您说你更倾向于在数据中心领域建立合作关系,而不是为了成为No.1厂商而过河拆桥。当然这种情况现在的确存储,那么思科会面对被孤立的风险吗?
答:你必须与你需要的合作伙伴合作来赢得长期架构成功。因此,必须与服务提供商紧密非常紧密地结合起来,不仅仅是向他们销售路由器和交换机,还有技术。
这对一家企业CIO来说重要吗?也许相比三五年后来说,现在这并不是很重要。但是三五年后服务提供商对于企业CIO来说将扮演一个不同的角色。我们将与AT&T或者Verizon等厂商合作,如果我们的角色正如我所预料地那样有所扩大,那么我们就走对了方向。以前谁会料想到今天Intel会成为我们的一个战略性伙伴?EMC、VMware或者NetApp?
我们不会断了后路,而是寻找新的合作伙伴。我们仍然与IBM有合作关系吗?当然了。
问:那么惠普呢?
答:关于谁断了后路的问题,非常简单,有那么一个时期,你会意识到市场正在发生什么。你的客户会看到,你的合作伙伴也会看到。
当我们决定不再与惠普续签系统集成商合同的时候,我们的用户一致表示这只是个时间问题。你无法把你的产品计划、你的方向和你的转型加诸你的合作伙伴,然后与他们竞争。
问:这么说这更多地是关于他们在你的市场——尤其是你的核心市场——的野心?
我认为这和我们彼此的合作方式有关,共享信息并不是一个具有建设性的意见。对于我们现有的用户和合作伙伴来说,这毫无意义。
焦点集中在思科的统一计算系统(UCS),它针对的是一个了解数据中心转型和可以负担得起这种转型的市场。你如何让它成为一个更大的市场机遇?
答案很简单。你必须走好第一步。大多数CIO会认真地了解我们的虚拟化策略吗?当然。你会看到,Nexus 7000系列的年增长率大约是150%,作为UCS的关键组件,Nexus 5000系列的增长率为450%。从用户数量方面来看,UCS开了一个好头。但是你必须保证“首航”成功——第一批的50个系统运转正常。
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