07两次并购 解读海尔电脑区域收购战略

   并购在电脑厂商间并不鲜见。远的如1 9 9 8 年康柏并购Digital（DEC 公司）、2002 年惠普并购康柏，近的如2004 年底联想并购IBM PCD、2007 年Acer 并购Gateway。如果从规模上看，康柏并购DIGITAL、惠普并购康柏、联想并购IBMPCD都可谓是强强联手的惊世之举，而Acer并购Gateway则更像是Acer 进入全球某一区域市场（美国市场）的敲门砖。

　　同样是区域市场，如果放到国内市场上来看，海尔在去年底的两起收购案，倒是与Acer并购Gateway有某种相似之处。

　　2007年11月27日晚，海尔电脑通过入股的方式与河南区域品牌郑州众诚电脑公司在北京达成了合作协议。而就在几天之前的11 月22 日，海尔电脑入主陕西西安天惠集团、成立海尔天惠电脑公司，全面负责陕西、甘、青、宁及西北的海尔电脑业务。海尔电脑近两年在国内PC 业界的崛起，特别是这连续两起对区域品牌的并购案即刻引起了业界关注：海尔电脑要干什么？

　　第一哲学

　　“海尔永远是第一。还没有成为第一的一定会去争做第一。”海尔电脑营销总监周兆林一语道破海尔电脑的鸿鹄之志。

　　谁都知道，如今的海尔集团当年是从一个严重亏损的电冰箱厂起家的。从1984 年亏损147 万元到现在年营业额近千亿元，海尔信奉的9大成功秘诀中的第一条就是：“要么不干，要干就要争第一。”

　　现在在海尔集团内部，据周兆林估算，在全国占据市场份额第一宝座的产品业务就超过10 个，所有这些业务用的都是海尔品牌，海尔电脑也一样。“不能说我们进入晚就不做第一。”周兆林实话实说，“海尔做电脑的本意是希望借助电脑的高科技含量使海尔品牌保持年轻化，但决不是降低海尔品牌的含金量。”从周兆林的表述中我们不难解读，海尔电脑为什么敢于向对手挑战，给自己定下这么高的一个目标，因为“既然做了，就一定要争第一”，这是每一条海尔产品业务，同时也是每一个海尔人必备的素质。

　　突破规模

　　要争第一，海尔电脑有着明确的规划：“市场占有率达到10% 是生存线，15% 的是入流，20% 是主流，25% 才是一流。”

　　事实上，从英特尔去年年末给出的一组数据表明：全球性品牌蚕食区域品牌的程度要远远高于品牌厂商对DIY 市场的冲击。这里的区域品牌实际上指的是非全球性的国内品牌。中国惠普PSG 总经理张永利在07 年末甚至明确表示，08 年中国惠普PC业务的重点不是拓展更多的5、6级城市，而是要把07年已经拓展的城市夯实。所谓夯实，说白了实际上就是要在当地市场站稳脚跟，与竞争对手一争高下。

　　IDC 2007 年Q3 数据表明，中国惠普2007 年Q3 同比增长达106％，市场份额从6.6%猛蹿到10.7%。联想市场份额略增了一个百分点，从27.8%上升到28.8%，几乎没有什么变化。

　　方正从10% 降至9%。戴尔、同方均变化不大，但其余厂商市场份额则从43.6%降至38.9%。也就是说，惠普吃进的份额几乎都来自于二、三线品牌。

　　国际一线品牌如惠普对国内市场的冲击，特别是笔记本市场的迅猛增长更加给以台式电脑见长的国内品牌带来巨大压力。国内PC 品牌要想突破规模，一条路是全面加大高增长市场的投入力度，如方正2 亿元砸向消费笔记本市场；另一条路摆在面前的就是深入区域。当然这两条路并不是两个方向，它们其实更像一个人的两条腿，两条腿走路更稳，也更快。

　　不过，无论怎么“走”也不如“飞”来得快。这个“飞”实际上就是实现企业迅速扩张的一条捷径—收购。资本层面的运作，可以使企业迅速达到突破规模的目标。而这，显然也是海尔电脑区域收购战略的核心所在。

　　休克鱼理论

　　关于收购，海尔并不陌生。事实上，海尔在上世纪90 年代先后兼并了18家企业，迅速扩张，并且全部都扭亏为盈。海尔并购思路中最重要的一条，就是海尔的“休克鱼”理论。

　　而所谓“休克鱼”，特指那些在鱼池里的鱼因被喂养时间长而失去本性，不再主动寻找食物，而是停在水中，等着喂养，因而称之为“休克鱼”。当时国内市场经济还处于起步阶段，国内家电行业中的多数企业也在从国有制向市场经济转型。海尔把“休克鱼”理论解释为：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前；这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

　　海尔的“休克鱼”理论是在上世纪90年代建立起来的，当时的国内市场环境有其特殊性。而海尔这个专吃“休克鱼”并激活“休克鱼”的收购模式，无疑是一种适合中国国情的、独创的并购模式，其核心理念就是为后者注入新的管理思想和管理方法，注入海尔的企业文化，从而让企业重新焕发活力。事实上，“休克鱼”理论还被收录入哈佛的MBA教程中，成为后者经典教学案例。

　　活学活用

　　回到海尔电脑今天的区域收购战略，显然今天的国内市场已经今非昔比，国内区域品牌也不再是上世纪90 年代的“休克鱼”。实际上，海尔电脑与区域渠道品牌的收购合作应该说是一种基于互利互惠的双赢合作。

　　“事实海尔电脑早就意识到要突破规模，收购会是一个很好的解决办法。”海尔电脑一位内部人士透露说，“海尔把国际、国内几乎所有品牌都分析了一遍，发现有两个主要问题难以解决：一是互补性不够；二是通路问题，因为海尔一直以渠道为王。”

　　分析来分析去，海尔认为区域渠道品牌有着相对独特的优势，譬如了解当地市场，在当地有了初步的品牌信任度，在当地的认知度较高，有着良好的社会关系和政府背景，有着一定的资本实力；但是，这些区域渠道品牌也正是由于以上这些优势，反而限制了它不仅不能做大，而且在目前的市场环境下，特别是DIY市场面临萎缩的国际国内背景下，也不能做强。但是，这些区域品牌对于海尔的互补性很强，有利于节省海尔电脑做大做强的时间成本，也有利于区域品牌的后续成长。因此，海尔与国内区域品牌之间的收购、合资或进行战略合作，对于双方来说是互利互惠的。

　　重要的牵线人

　　任何事情迈出第一步都很难，更何况是竞争激烈的国内PC 商业市场。因为即便海尔有了这一收购意向，如何取得对方信任，非常关键。

　　无巧不成书，这其中，有一家非常重要的中间人—英特尔。实际上，英特尔的下游合作伙伴主要由OEM 和DIY 渠道组成，而英特尔的D I Y 渠道核心合作伙伴在英特尔称作COEM，也就是渠道品牌的意思。在国内，英特尔最重要的COEM 有13 家，称为英特尔创新俱乐部成员，包括已经与海尔合作并购的河南众诚和陕西西安天惠。

　　英特尔在其中牵线搭桥，而且忙得不亦乐乎，甚至在去年末把英特尔创新俱乐部的会议搬到青岛来开，还安排参观青岛海尔总部，绝非偶然。

　　实际上，从长远看，DIY市场会由一个大众市场逐渐演变为一个小众市场，主要面对高端用户群，从国外成熟市场的先例可以看出这是一个国际化的趋势。因此，英特尔也在全力帮助DIY 渠道转型，在业内已经成为一个热点话题。

　　另一方面，由于国内绝大多数品牌厂商都纷纷采用了英特尔、AMD 双品牌CPU 战略，那么自始至终坚持只用英特尔处理器的海尔自然就成为英特尔最为信赖的合作伙伴。于是，英特尔最早从去年5、6 月份就为双方牵线搭桥，促使海尔与区域渠道品牌展开合作谈判。据了解，颇有收购经验的海尔在集团内部一直有一个专业的团队，可以随时对各种收购项目进行非常专业的跟踪评估。据传其评估条件十分苛刻，周兆林曾透露说，“先谈的不一定先成，各个要素中只要有一个要素不能达成共识，收购就不能达成。”不过，从5、6 月份开始牵线到去年下半年就有了成果，显然说明英特尔创新俱乐部成员足够优质。

　　灵活方式

　　值得一提的是，海尔电脑在收购区域品牌具体执行上还采取了十分灵活的方式方法。譬如河南众诚是一家拥有自己工厂的区域品牌厂商，海尔电脑就与他一起建工厂，在当地只销售该工厂生产的PC 产品；天惠号称西北王，在当地有很深的渠道根基，合作后经营权还是天惠的，但其产品导向显然会偏向海尔。显然，现成的渠道资源无疑极大节约了海尔在西北搭建出货渠道的时间成本和经济成本。

　　据了解，在具体合资公司的执行层面，海尔有一套专门的客户服务体系，会定期委派干部去合资公司轮换任职，搭建体系和专业经营模式。海尔电脑相关人士称，这一模式实际上与海尔集团在海外的业务管理模式完全一样。

　　同是英特尔创新俱乐部成员的浙江海德公司沈强表示，“区域渠道品牌其实是欢迎这种模式的，因为经营自主权还是在你手里，同时还得到了海尔品牌的使用权，渠道并不吃亏。”

　　一个例子：天惠在陕西一个偏僻山村的一个经销商，自己在店面里打了一个“海尔电脑和海尔家电一样牛！”的横幅，生动显现出渠道本身旺盛的生命力。

　　可以预料，海尔的区域收购战略今年还会加快步伐。海尔电脑通过输出企业文化和管理理念，帮助渠道品牌解决其在发展过程中遇到的管理瓶颈，提升渠道品牌自身经营能力的方式，无疑是一种适合中国国情的收购模式。