服务企业模式失败案例：PPG掉入模式陷阱

　　PPG面临的考验不是商业模式，而是核心团队是否能够驾驭复杂的管理和运营，这将最终成为商业模式成功的关键。

  “PPG(www.ppg.cn)在2007年的销售额与2006年同期比增长十倍以上，第四季度更是多次单日销售量达到3万件。而在未来一年之内，虽然PPG已经拥有了非常巨大的销售总量，但我们的计划是在2008年仍要保持这样的高增长速度。”PPG的CEO李亮对媒体表示。

　　2007年年底PPG开通特卖网站(www.ppgsale.cn)，众多人士质疑PPG是否因资金吃紧、为提升销售业绩而清仓甩卖库存；有消息称，PPG陷入多起纠纷案，甚至有媒体称，因债务纠纷PPG商标已被查封；PPG也因质量和服务遭到越来越多用户的指责。

　　PPG因商业模式的创新而迅速崛起，一举一动都成为了业内关注的热点。

　　2008年初，对于一个成立刚满两年四个月的公司，PPG的经历确实是喜忧参半。

　　商业模式成就商业神话

　　创立于2005年10月的PPG，目前衬衫的出货量每天超过1万件，这个业绩可以抗衡销售门店达两千多家的龙头老大哥雅戈尔，这无疑令业界为之震惊。

　　PPG在2007年4月获得了来自TDF、集富亚洲、KPCB三大VC的投资，投资金额近5000万美元。

　　2007年9月举行的商界最佳商业模式峰会上，PPG获得年度最佳商业模式第三名。大会给予PPG的获奖经典评语是“服务器”服装公司模式。

　　典型的“轻”公司

　　“我们既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据中心，甚至你可以认为是一家服务器公司。”PPG的CEO、创始人李亮这样描述自己的企业。“我们是衬衫行业中的戴尔电脑。”李亮的创业构想来源于供职美国著名邮购和网络公司Lands' End的经验。

　　PPG不用投资建制造厂，将生产、物流环节都外包出去，仅保留设计、质量监控和直销的功能，不开设任何一家门店，只通过邮购目录和网络直销衬衫。

　　PPG的“轻”之处还在于轻型的渠道。在PPG，第一“销售场所”是产品目录和网站，消费者通过网站和产品目录了解PPG产品的款式、颜色、面料等等。另一个最重要的渠道是PPG的呼叫中心。通过电话交流，PPG可以直接询问顾客的详细情况，包括地域、年龄、消费习惯、职业等信息，这些都为市场部门进行分析预测，进而反馈到上游的生产采购提供了重要的后台支持。

　　“轻”公司改造老行业

　　服装行业“带头大哥”雅戈尔，从棉田到纺纱织布，再到设计制造，直至开设1500多家零售网点，在宁波雅戈尔鄞县大道雅戈尔的总部，其服装城和纺织城总共占地700多亩，2万多名工作人员分布在其间。

　　PPG员工不到500人，其中还包括206席呼叫中心的工作人员，没有厂房和流水线，只有3个小仓库，没有一家实体店，仅凭呼叫中心和互联网，每天能卖掉1万件左右男式衬衫，在短短的2年时间里迅速跻身国内衬衫市场前三位。

　　从以上简单的数据做对比也能看得出“重”公司和“轻”公司的差别，雅戈尔是服装行业典型的“重”公司。事实上PPG和雅戈尔一样牢牢将供应链和渠道掌握在自己手头，但是PPG靠的不是资产而是数据。PPG除了将上游环节外包出去，只是开发出一套企业信息管理系统，将上游的采购、生产与下游的仓储、物流、发送都用IT系统互联互通，使信息在这个闭环的供应链里得以快速流转。PPG掌握了消费者信息，就能通过订单和顾客信息了解购买衬衫顾客的需求，并考虑到地区、季节等因素，及时调整发货数量和方向，甚至可以及时调整生产和设计。

　　PPG把这种模式引入服装行业，将库存周期从90天缩短到了7天，由此产生强大的价格竞争力，当一件原价300元的衬衫只卖150元时，一个PPG的商业传奇就此产生。

　　有评论称PPG是一个商业2.0时代的典型公司，一个完全意义上的轻公司，可以把PPG用传统产业叫法称之为服装厂，也可以把它称为IT公司，甚至这两个说法都不准确， PPG更像是一个数据中心，一家服务器公司。