“求同”不是最终目标，英特尔致力打造有“差异”的精彩

纪录片《美国工厂》讲述了中国工厂努力适应美国社会和成长壮大的故事，而美国公司进入中国又会遇到什么挑战？跨国企业如何在中国市场招徕人才并保持人才优势？什么样的企业文化和管理战略才能实现企业和社会的可持续的发展？近日，英特尔公司制造与供应链事业部副总裁、英特尔成都公司总经理卞成刚，带着新书《求同存异——英特尔在中国制造之旅的反思》在成都举办了创作分享会，并就这些问题做出了他的解读。

卞成刚一路见证着英特尔的成长：1998年加入英特尔之时，卞成刚在创建时期的浦东工厂担任工厂的IT/自动化经理，为英特尔工厂的建设投产提供支持； 2009年，卞成刚成为英特尔产品（成都）有限公司总经理，带领英特尔成都工厂成为全球领先的芯片封装测试中心。在这期间，卞成刚感受到了中国经济腾飞为英特尔带来的机遇和红利，也遭遇了互联网泡沫冲击等挑战，并见证着英特尔一路从容应对，成长为如今创新且稳健的跨国公司。作为一位技术参与者、资深英特尔人，卞成刚此番发布新书，既是在总结“筚路蓝缕”以来的经验，又是在回望初心、展望未来。

通过《求同存异》一书，卞成刚记录了英特尔在互联网泡沫和全球化浪潮下面对的诸多机会、挑战和解决方案，强调了激发员工潜能、打造多元包容的企业价值对于企业可持续发展的重要性。在英特尔工作的二十余年之间，作者不仅深深认同英特尔的多元和可持续的文化，反过来，这些文化和价值也浸润着作者，并被付诸于他的工作理念和价值观里：“我们尊重人类有差异性，但是我们一起追随人类共同的梦想，遵循共同的准则，我们会继续在人类互通互融的征程上前进，去追随我们人类共同的梦想和希望：和平，健康和富裕，”卞成刚表示。

在卞成刚看来，英特尔的“求同存异”首先体现在尊重中西方差异里。在本书里，“多元包容”是高频字眼，英特尔对中西方员工差异化的激励方式，都体现了对文化差异的尊重和巧妙运用。比如，英特尔会把西方和中国的文化元素交织融合在一起，用东西方的传说和故事等形式激发员工能量，以取得最好绩效。针对不同文化做差异化管理，在共同谋求福祉的过程中讲究包容平等，英特尔一直为最大化地释放员工潜能而努力。

其次，卞成刚认为，个体和团队的差异也是企业需要平衡和磨合的地方。 英特尔坚持“世界级的人才是我们一切工作的核心”，这不是短期的口号，而是培养一代又一代英特尔人的理念。本书细述了不同代际的员工的培养历程：从X代（65后）到Y代（80后），再到Z代（95后），英特尔都在努力地改变管理实践来迎合代际变化：尊重差异，理解差异，在推进工作的过程中让每一个差异个体“微调”或“融合”，寻求可能的平衡点来形成合力向前推进，最大限度释放新生代的无限潜能并达到公司最优绩效。这些与时俱进、包容平等的举措，尊重包容了员工、夯实着人才库、塑造了有归属感的企业文化。

卞成刚还观察到，英特尔一直在寻求“西方管理经验”和“中国实践”的平衡。这一理念在新冠疫情面前力挽狂澜，发挥了重要作用：在疫情后期，英特尔面临着“中国进入低风险状态、而世界局势依旧不明朗”的压力，而总部“一刀切”的思路，显然不适用于中国疫情局势。于是英特尔中国选择与总部紧密配合，在确保员工安全的情况下，维持业务运营，用“求同存异”的方法论找到平衡点，保证了全球供应链的持续和稳定，并贡献了中国智慧和中国方案。

扎根中国36年，英特尔在建设自身文化之外，还积极履行企业社会责任，打造可持续发展的社会。英特尔设立了基于履责、包容、可持续、赋能的“RISE”战略和2030目标，为产业链的建设输出全面的生态价值。本书提到的英特尔在中国的“制造之旅”，就与国家议程深度契合：英特尔工厂的布局呼应着浦东开发、西部大开发、振兴东北等战略。以成都工厂为例，英特尔在成都地区的蝴蝶效应是按照1：10：100倍放大的：英特尔花费1元钱，就拉动第一生态圈10元钱的效应，继而拉动第二生态圈100元钱的效应，英特尔成都工厂的年工业生产总值从10年前的约200亿人民币发展到如今千亿规模。英特尔吸引上下游企业纷纷落地，形成当地的产业集群效应，带动着区域经济的发展，这些都体现着跨国企业的责任和担当。

英特尔与中国产业伙伴的合作久经考验、风雨同舟，此时《求同存异》一书像一个注脚，记录着英特尔在中国的成长和壮大，而这个记录注定是会被“更新”的：英特尔在RISE的战略的指引下，积极践行着“创造改变世界的科技，造福地球上每一个人”的宏旨，为创造一个更为可持续发展的未来书写新的篇章。