刘英江的“1+1+1”发展思路

　　任何一个企业想发展，都要不断进行产品、技术、工艺等方面的开发和改造，上新项目就能与老产品形成“1+1”的产业结构，但实际结果往往大不一样，可以等于2，即老产品稳步发展，新项目旗开得胜，按照正常预期运转和发展；也可以小于1，即因为立项不准、管理不善等原因，新开发的项目不能及时产生效益，非但没能为企业发展添砖加瓦，反而给企业带来了包袱，甚至把企业拖垮；当然，也可以延伸为“1+1+1”，即随着一个个新项目的成功开发，逐渐接通产业链，形成循环经济，企业步入快速发展、良性循环的轨道。

　　河北晶龙丰利化工有限公司(以下简称“晶龙丰利”)总经理刘英江，凭借自己对“1+1”发展战略的全新理解，引导企业的产业结构开发，赢得了企业的超速发展。 尽心打造第一个“1”

　　第一个“r非常重要，是指企业最早成功的那个行业。作为企业的本业和主业，它是全厂职工赖以生存的饭碗，也是企业发展资金的主要来源。没有这个“1”作基础，失去了依托，哪儿还谈得上开发和发展?

　　晶龙丰利的前身——河北省宁晋县化肥厂是一家小氮肥企业，1995年改产尿素后，一直处于亏损状态。到2002年6月为止，全厂已停产2个月，8个月发不出工资。就在这时，刘英江临危受命。接手后的头3年内，他一直主打“本业牌”。有人说，年产4万吨合成氨、6万吨尿素远非经济规模，加上又是涉农产品，利润率不可能很高，不如搞些利大、来钱快的化工项目，更容易救急，以解企业生死之忧。对此，刘英江自有一番道理。他认为，无论开发什么产品都需要投入，投入就需要有资本，而眼下，他们惟一可以依托的资产而非资本，只有“四六”(4万吨合成氨、6万吨尿素)装置。如果以这套装置为基础，投入几百万元进行大修和适当改造，就可以生产尿素；相反，如果用这点钱开发其它项目，只能是杯水车薪；再者，合成氨和尿素的生产、技术、市场和营销等都是他们的本行，相对比较熟悉，也容易操作。虽然当时尿素市场状况依然严峻，但只要把消耗和成本降下来，企业就可以冲出困境，起死回生。很明显，守着这样一个1．6亿元的装置资产不利用，而异想天开地去开发其他项目，那将是舍本求末，困难也大得多。

　　经过严格的分析和论证，刘英江开始坚定不移地实施打翻身仗的第一步——首先咬定这第一个“1”不放松，竭尽全力将主产品尿素救活，并想方设法做到一定规模，降低消耗和成本，使企业盈利，然后再考虑开发其他项目。

　　刘英江非常清楚，恢复生产是当务之急。但恢复生产谈何容易?过高的负债率使银行、电力、煤矿和设备厂家等都对该厂亮起了“红灯”。筹集资金惟一的途径是靠厂内集资，而这恰是刘英江最不想做的。刘英江认为，就责任而言，企业筹资、还债完全是经营者的事，没有理由让职工替你掏腰包。但当时企业已经“停摆”，所有融资渠道已被封死。在这种情况下，只有通过集资才能启动生产。走投无路，刘英江只得放手一搏。他拿出自家的全部存款8万元，带头集资，全厂职工被动员起来了，几天就集资150万元。虽然这笔钱对化肥生产来说少得可怜，但刘英江却打心底里感激，因为多年来企业效益不好，职工们的生活已经很拮据了，他们拿的有些是养老钱，有些是准备结婚的钱……虽然用这笔钱启动生产是少得不能再少，但对当时的职工来说，这是他们所能拿出的最多的钱。

　　刘英江没有辜负全体职工的支持，他精心筹划，用这笔钱补交电费，采购煤炭，对设备进行抢救性大修，很快恢复了生产。企业的积极性全部被调动起来，金融、电力等部门也开始对其“解禁”，经销商、供应商更是主动上门服务。经营形势逐渐转好后，刘英江首先想到的是还债，他不仅还了此次的集资款，原来的集资欠款也一并偿还。企业恢复正常运转后，他每年都绞尽脑汁，想法挤出点资金，有计划、有重点地逐渐进行技术改造，从整体流程到阶段工艺、生产设备，都力求畅通无阻。虽然每次的投入都不大，但小步快跑，从不间断。3年下来共计投资两千多万元，引进先进技术和设备几十项(个)，生产实现了长周期、稳定运转，规模明显扩大，年产合成氨6万吨、尿素10万吨。2007年实现年产合成氨6．46万吨、尿素13．2万吨。近年来，在能源和原辅材料等大幅涨价的情况下，企业消耗和成本大幅降低，连续几年实现利税超过2000万元。晶龙丰利从当初一家濒临破产的氮肥企业，一跃成为国内同行业经营状况最好的化工企业之一。

　　把躺下的第二个“1”立起来

　　在刘英江看来，一个科学、成熟、集约的企业，产业结构至少应当是“1／1”，即经营有主有副，有两种或多种产业并驾齐驱，这样企业才可能多一份主动和支撑，发展得更快、更好。而长期以来，晶龙丰利除尿素和少量碳铵外，基本没有其它产品，这第二个“1”，一直是躺着的。

　　刘英江上任后，经过三年多的精心调理、改造，使尿素主业的多项指标达到了国内优秀水平。自2005年起，刘英江又用了3年时间，着手开始第二个“战役”——把“1”中倒下的那个“1”立起来，进行新产品开发的尝试。 当时，他面临着多种选择：一是扩大尿素产量，建成大型或超大型的专业尿素生产厂家。产量大了，成本降低，竞争力增强，这是业内耳熟能详的一条“公理”。但刘英江意识到，尿素装置投入较大，需要大量资金，在这一点上，晶龙丰利这个刚刚复苏的企业肯定不具备优势，尤其是在当时尿素市场已基本饱和的情况下，再大幅扩大尿素生产规模，亦非明智之举。

　　二是开发精细化工产品，走“肥化并举”之路。合成氨作为一种基础化工原料可以生产碳铵和尿素等化肥，也可用于生产甲醇，进而生产甲醛、二甲醚等化工产品。走这条路，企业可以根据市场需要和行情，调整产品方向，规避风险，提高利润率。这也是很多小氮肥企业已经走通的路。但对晶龙丰利来说，企业刚刚脱离困境，很难集中精力、一步到位开发新产品，更不用说与发展成熟的企业抗衡，而一上场就处劣势的企业，是没有前途的。

　　三是创建复合肥产业，走靠农化服务，实现企业与农户双赢的道路。从宏观上看，化肥的生产和使用长期存在一个矛盾：一方面，化肥企业开足马力扩产、增产，但销路不畅；另一方面，肥价持续走高，农民不堪重负，而高价买回的化肥，利用率仅有1／3左右，多数被白白浪费。那么，怎样才能让企业生产的化肥有市场，帮农户提高化肥利用率?经过多年的调查与研究，刘英江认为最好的途径就是让化肥生产企业担起农化服务重任，根据不同农作物的需要，配制、生产不同养分含量的小麦、水稻、玉米等专用复合肥；同时，帮助农户测试土壤，根据地块、土壤和所种庄稼的不同提出不同配方的施肥方案。

　　刘英江认定，晶龙丰利开发、发展的最佳选择应当是第三种途径。因为随着尿素价格的持续上扬，以及过量施用单一化肥对环境造成的压力明显增大，我国化肥以尿素为主的“尿素时代”，将被以尿素等为原料加工成各种复合肥，并成为最畅销肥种的“后尿素时代”所取代，从而形成一个巨大的市场。如今，在这个市场上唱主角的，除少数几家像样的中外合资和新成立的复合肥厂家外，绝大多数是规模、技术、质量等均未“人流”、零打碎敲的小型企业。向来以质量好著称，市场布局合理，技术领先，财力雄厚，又有基础原料做底的大中型氮肥企业，应当也可以成为复合肥生产的主力军，为提高化学肥料的利用率，打造集约型农业，减少肥料施用量，保证农业稳产、高产，做出突出贡献。

　　正是基于这种考虑，从2005年起，刘英江重拳出击，进行产品结构的战略调整，建成了110米的高塔造粒工程，以造粒前的尿素原浆为原料，同时添加磷、钾等原料，进行高塔造粒，制成内外质量均优、各种营养俱全的高水准的新型复合肥料。第一年就实现年产20万吨的生产规模，首次定货会签定销售合同数万吨，营业额达数千万元；接下来两年时间就形成了比较稳定的市场；随着农化服务的深入开展和广泛普及，企业的经营模式和与农户的关系等都发生了重大的变化。

　　不鸣则已，一鸣惊人。刘英江依托第一个“1”——尿素产业，发展复合肥产业，并通过优质服务在供应商、营销商和农户中积攒人气，一出手便有不俗表现，把原本倒下的。“1”树立起来，成为企业的另一支柱产品，成功开发了“1+1”的产业结构。

　　怎样增加另一个“1”

　　在刘英江的意识中，创新是企业生生不息、发展壮大的源泉。而企业创新的标志就是不断进行产品、技术、工艺等的开发，但这决不是简单的数量累加，而是需要首先对各种元素进行优势设计、排列组合，以彰显其集约的功效。对此，刘英江的3个倡导颇有新意：

　　一是要注重连环效果，倡导循环经济。化工生产上下贯通，连续性强，往往治理了上游，就会连带下游，所以，必须着眼于综合治理，比如针对废渣、废液和废气，进行烧、排、放算是一种治理，但仅仅是改变了一种污染模式而已。为此，刘英江倡导回收式治理，比如，化肥厂排放的废液中含有大量的氨，将其回收利用，既防止了污染，又增加了产量。

　　二是要从自己已有或熟悉的行当人手，倡导延伸开发。例如，近年来，晶龙丰利开发的三聚氢氨、氨磷复合肥都以尿素为原料；纸包装生产线生产的都是尿素和各种复合肥用的包装袋；单晶硅切削液；电子级无水乙醇则是公司配套的产品。以上这些都是企业的上下游产品，可以形成产业链，所以成为刘英江优先选择的开发项目。

　　三是要千方百计调动人的积极性，倡导以管理保技改。企业的产品开发，各种各样的技术改造，都靠人的能动作用。在这方面，刘英江做了很多工作。比如对劳动用工、干部聘任和分配制度等方面的改革，以及设置“创新，增收，节支”等诸多单项奖励，都对技改起到了有力的推动作用。

　　正是依靠刘英江对企业发展脉搏的正确把握，晶龙丰利的多项生产经营指标都在短期内达到或接近了全国同行业较好水平。相信一个能深刻理解和贯彻“1+1+1”战略的企业家，在成功的道路上，走得更快，更远。