下一站，Ubiquitous

　　“Ubiquitous”已经越来越近，企业应该如何应对？富士通给出了自己的创新答案

　　□记者 张娅

　　上个世纪80年代，在中国最贵族的中学——北京景山学校，计算机房是最神圣的所在，房间里铺着厚厚的地毯，每周两次，学生们由老师带领着来此“朝拜”，进门的第一件事是换拖鞋，然后小心翼翼来到那些昂贵的荧光屏前，即使最调皮的男生这时也一本正经。一学期之后，孩子们的成果是一面自己编程画出的五星红旗。

　　就在中国人对计算机诚惶诚恐的时代，地球的另一端，美国科学家已经开始了大胆设想。1988年，已故施乐公司Palo Alto研究中心(PARC)的Mark Weiser博士第一次提出Ubiquitous的概念。“Ubiquitous”一词来自拉丁语，意思是“普遍存在，无所不在”，即在任何时候和任何情况下全面互联。

　　这个当年狂想般的计划正不断取得进展。包括计算机在内，各类电子终端之间的融合互联让我们已经可以在一定程度上随时随地获取信息和服务。Ubiquitous社会已经不远了。

　　IBM、微软、英特尔和富士通这样的公司都在不遗余力为这个未来做准备。通过他们的努力，无线城市、信息家电、RFID标签也不再是新鲜名词。“我们的社会生活在因特网中，不但产品已经消费者化，企业信息也已经系统化。”富士通株式会社会长秋草直之（Naoyuki Akikusa）5月14日在“2008 富士通国际论坛”上总结到，“面对这么方便的网络社会，人类社会很多事情都在发生很大改变。IT的每一个硬件和软件产品都渗透到社会每一个角落，每一个领域都要产生创新。”

　　网络无所不在

　　Mark Weiser博士的概念首先为日本学者所衍生，进而提出了Ubiquitous Network(无所不在的网络)的概念，认为人们在未意识到网络存在的情况下，能随时随地通过适合的终端设备上网并享受服务。2004年6月4日日本内阁通过U-Japan构想，希望在2010年将日本建设成一个“任何时间、任何地点、任何人、任何物”都可以联网的“信息生态环境”。

　　在亚洲，除了日本，推出以“U”为核心的国家还有韩国。2004年3月韩国公布的U-Korea战略，旨在通过信息技术发展政策，争取提前进入“智能型社会”。2005年2月，新加坡发布的“下一代I-Hub”也标志着该国正式将“U”型网络构建纳入国家战略。新加坡希望在普遍通信设施、商业政策环境和信息人才的良好条件下，到2009年在全国创建一个真正的无所不在的网络。

　　所以，你可否想过这样的生活：

　　早上到达工厂，你的制服已经洗好并且挂在了衣橱里，你不用担心与同事的制服混淆，因为制服的领子里装有一个防水防热的RFID标签，这个小小的标签里承载了你的所有信息，而且放在衣服里洗也不会坏；

　　如果你是一名生产经理，你不一定需要去现场，透过几台计算机，你已经可以详细了解生产进展及物料情况；

　　下班了，你要去超市购物，每到一个货架，你的手机便会实时收到该区产品的丰富信息，比如产品介绍、使用方法以及优惠情况，还可以收到折扣券。如果你有疑问的话，可以随时请教一旁的导购机器人。每件产品的价格和具体信息用电子纸屏幕显示，这种轻型和可弯曲屏幕可以方便地附加在超市货架上，并通过无线网连接至电脑，以保证商家可以便捷地更新。结账时，你也不需要排队，超市出口摆放的自助结算机节省了你很多时间；

　　回家时，你需要取款了，找个ATM机，不需要插卡也不需要输入密码，把手掌放到ATM机的某个特定部位一照，即可顺利取款?

　　这不是在拍摄科幻片，也不是某个技术偏执狂的“纸上谈兵”，而是在Ubiquitous概念下实实在在有了商用的产品。富士通名为“ENON”的机器人，除了在日本AEON购物中心从事导购、促销外，还在一些写字楼担任引路和巡逻工作。自动结账机在日本超市里已经有300台左右的应用，其中富士通销售了100多台。富士通开发的非接触型手掌静脉识别系统也已不局限于PC访问管理和进出房间管理了。除了与日本银行在ATM机上的合作外，在苏格兰的一所小学，这套系统也被用于对学生差异化的政府补贴福利进行管理，同时还可以根据每个学生的喜好、食量、健康等信息来提供个性化配餐等服务。富士通希望以上述实际应用案例证明，Ubiquitous社会将使得人们的生活更为方便和安全。

　　让我们再来感受一下整个世界正在进行的变化吧。从2007年起，苹果电脑（Apple Computer）将更名为苹果公司（Apple Inc），“计算机”一词从原来的名字中消失；IBM让全球15万员工跨越组织和国界藩篱，在网络上进行六天六夜动脑会议，发表4万多个想法，精挑细选出10个结论，作为IBM未来发展的10项创新商业计划；在网络新媒体方面，“Oh My News”在韩国大获成功后，日本版随之诞生，它让市民都成为记者，每篇刊出的新闻最高稿酬可达2000日元，登录记者已从最早的700多人发展到43000多人；在今年的美国总统选举中，YouTube、MySpace成了竞选广告必登之地。

　　Mark Weiser博士的一些预言已经成为现实——“计算机在我们没有意识到它存在的时候，已经融入了我们的生活中”。

　　全球整合

　　旧的世界头也不回，离我们越来越远，一个强大的网络互联将众多人流、物流、信息流和资金流连接在一起，商业活动与个人生活的可能性由此得到无限扩展。

　　如果要问IBM董事长兼CEO塞缪尔·帕米萨诺(Samuel Palmisano)近几年考虑最多的事情，一定是如何实现“全球整合型企业”(globally integrated enterprise)的变革。最近他在为英国《金融时报》撰写的文章中再次强调，在竞争和全球环境急剧变化的双重作用下，跨国公司被迫迅速进化为一种不同的生命形式，即“全球整合型企业”。两者的不同之处在于：“跨国公司在世界各个市场创造自己的‘迷你’版本；而这种新的组织形式会在任何合理的地方配置工作、技术和业务，只要这些地方能够获取专业人才、具有经济优势并拥有开放的环境以及先进技术。”

　　毫无疑问，这种全球整合的前提，正是无所不在的网络模糊了国与国之间的界限。而根据IBM最近对全球1000多位公司CEO的调查，86%的人表示，他们正在计划对公司的资产及知识组合进行根本性变革，以便达到更高程度的全球整合。

　　头顶“日本IBM”称号的富士通，同样在考虑如何与服务的客户同时全球化。在富士通内部，2007年第三季度上马了会计、采购、制造、销售、库存5个IT系统，并在该年第四季度实现了系统之间的全球连线。

　　现在，富士通的全球服务创新项目正在英国子公司展开。作为一家IT服务公司，富士通中国总代表、富士通（中国）有限公司董事长五十岚隆认为：“与IT硬件产品不同，IT服务与各国文化和习惯关系密切，所以服务全球化很难开展。尽管如此，仔细分析IT服务，肯定会找到一些共同的地方，我们将根据其做成一个通用的平台来对客户进行支持。”

　　按照五十岚隆的说法，富士通在中国的业务目标有三方面：首先是强化富士通的技术解决方案；其次，与中国的系统集成商紧密合作，为当地的系统集成提供解决方案的业务素材；第三，重点开展软件服务业务，扩大离岸业务，在中国开发软件。而对于富士通中国公司来说，全球整合的重点在于把中国的软件开发打造成富士通在全球平行的一环。

　　来中国之前，富士通中国副总代表、富士通（中国）有限公司总经理武田春仁在日本富士通负责的就是软件开发的海外承包业务。富士通在全球有两个软件开发区域：印度和中国。“过去，我们在日本设计很多菜单拿到印度开发，有时候一个字写错了，印度人开发出来的软件还是按照错的，我们就想，如果拿到中国来开发，由于都属于汉文化圈，他们一看就能判断是错的并且改过来。”武田春仁说。因此，现在富士通在软件外包方面的大原则是，欧美需要的业务拿到印度去，而日本所需要的业务在中国开发。

　　富士通进一步的全球整合在于为软件开发的各道工序设计出清晰的流水线作业。富士通的软件开发模式可分为两大类，第一类是接受委托方的要求进行新项目的开发，从UI设计到编程，都由资深的BSE专家亲自负责管理；另一类则是持续开发，在已形成的固定开发框架下完成设计开发手册然后实施。武田春仁坦承，把所有的软件开发工序都拿到中国来并不现实，目前中国主要承担的开发工作是编程部分。

　　“最理想的开发方式就是分工。”他具体解释到，“目前，软件开发的最上游工序还是由日本做，但已经有一两个中国人可以去参与日本的这些工程，但他们也只能参与其中某些特定领域；到中间的编程部分，中国完全没问题，参与上游工序的某一个人就可以回来做指导工作，为中国开发团队进行具体的讲解。”

　　富士通的软件开发中心现在分别设在北京、南京、福州、厦门和西安，每个中心的人数为200—300人左右。各中心承担着不同角色，比如北京市区的研发中心承担制造业开发，北京郊外的中心承担半导体嵌入式开发，在西安是金融业和富士通内部系统的开发，南京是中间件的开发，在福州则是通讯方面的软件开发。

　　“把全部技术人员聚在一起进行软件开发可以在一时获得很大成长，但我们不求这种成长，要5年、10年乃至百年大计。”武田春仁说。

　　领域创新

　　Ubiquitous构造的是一个IT应用环境，它需要同时满足三个要求：第一，无论在何处使用，无论使用模式是固定的还是移动的，是有线的还是无线的，它都能提供永远在线的宽带接入；第二，“无所不在的网络”不仅能够连接通用的大型计算机和个人计算机，也能连接移动电话、PDA、游戏机、汽车导航系统、信息家电、RFID卷标以及传感器等各种信息设备，这些设备通过IPv6协议连接到网络中：第三，能够实现对信息的综合利用，不仅能够处理文本、数据和静态图像，还能够传输动态图像和声音。它能够实现安全的信息交换和商务交易以及用户的个性化需求。

　　但是，无所不在的网络很容易让人联想起“网络依赖症”。CNN的一个现场节目曾经引发专家的担忧。在这个节目中，美国众多“黑莓”使用者都患有“莓瘾”，随处可见的“Bbers”(黑莓使用者)表情狰狞，运指如飞，深深陶醉其中；当“黑莓”因技术故障中断服务时，疯狂、焦躁的举动使他们的“莓瘾”暴露无遗。

　　对于受惠于Ubiquitous而进行各种业务及战略创新的企业来说，网络依赖症就不仅仅是一个个人心理问题了。富士通就认为，Ubiquitous将导致上层部门越来越依靠网络和计算机进行判断，而忽略了现场的创新。由此，富士通提出了“以人为主的IT活用”理念下的领域创新。

　　根据富士通2008年3月27日宣布的人事变动，现任会长秋草直之将改任董事顾问，社长黑川博昭改任非董事顾问，原副社长间冢道义和经营执行董事兼副社长野副州旦分别接替上述职位。

　　2003年，黑川博昭从富士通株式会社常务董事升任社长，当时公司面临2002年净亏1221亿日元（约11.2亿美元）的财务压力。正是在他的带领下，富士通进行了大规模的战略调整，并且在当年就实现扭亏赢利。黑川表示，为了争取让富士通成为全球企业，“现在是（更替社长）最好时机”。作为谢幕演出，“2008 富士通国际论坛”上的黑川博昭依然在不遗余力推动“领域创新”概念。

　　“‘领域革新’就是将人、流程和IT一体化，在所有经营现场帮助人们去改变自我意识和行动，并进一步实现与IT一体化之后的持续的经营创新。”黑川博昭表示。也就是说，这是一个旨在将“人员”、“流程”和“IT”进行集成和优化的新概念。“领域革新”不仅包括为客户能带来哪些新的商业价值，还涉及到IT创新能为全球环保带来哪些推动等多方面内容。

　　这看起来有点像丰田生产模式的IT版。可能大部分人都不知道，富士通一直是丰田汽车的合作伙伴。让丰田公司傲视天下的精益生产模式中，基于“现场、现地、现时”原则的现场创新是其中的黄金法则之一。

　　过去的40年里，富士通一直以“自己提供IT设施、客户进行运作”为原则。意识到领域创新的重要性后，富士通决定培养一批属于自己的现场创新人员，这在富士通被称为“商务架构师”。在充分认识到因特网带来的社会和工业变化后，富士通努力塑造自己在这一领域的领导者形象。

　　2007年，富士通从部长级经理中选择了150人进行培训，首先是基础教育部分。“尤其是精神方面的变革，告诉他们要给顾客创造什么样的价值。”黑川博昭说。今年2月，受训者开始在富士通内部进行实践，富士通一共策划了30多个主题，把他们按照5人一组分配工作，轮岗进行现场实践和可视化操作。4月份开始，在研究顾客课题和行业动态的基础上，这批受训者已经被要求进一步融入现场，为顾客进行今后5年的工作计划。2008年，富士通的人才培训目标是400人。

　　根据富士通的观点，在信息无所不在的社会，客户需求也变得越来越多样化，这是其“客户出发点”，由此富士通可以为顾客的各种商务活动提供多样性服务，包括顾客经营过程课题解决、IT运行、数据中心服务等，同时把现场创新人员的经验教训变为客户的实际运作知识。

　　但武田春仁承认，在领域创新方面，富士通在中国的最大策略还是寻求合作伙伴，即“面临21世纪网络社会的合纵联盟”。“中国正在转变过程中，也许一般民众还是认为IT只是好的产品，但我们发现，很多政府单位和企业以及从事IT的业内人士，都已经意识到中国已经进入到一个综合式的IT集成中去了。”他说，“所以我们针对的就是中国即将进入这个环境的需求，我们只是比其他厂商提早一步做准备，结合我们的强项，并且赶快找合作伙伴一起来应对中国IT社会的需求，共同来开创新的事业。”

　　“现在我们就站在这个点上。”这位肩负富士通在中国实现跨越式发展重任的总经理说。

　　富士通在中国的“存在意义”

　　访富士通（中国）有限公司总经理武田春仁

　　富士通（中国）有限公司总经理武田春仁给人的第一印象是谦恭。只要谈到一些技术和公司战略时，这位说得一口流利汉语的日本人才会表现出他的精明与韧性。今年是武田春仁来中国就职的第9个年头。据说1999年6月就任富士通（中国）有限公司总经理一职时，武田春仁为自己定下两个主要目标：第一，说服日本总部理解中国市场的特点和运作方式，通过企业重组、整合，让富士通在中国的所有企业有充分自由发展的空间；第二，让中国员工改变为日本企业打工的心态，树立当家做主的主人翁意识。

　　现在，富士通原来由日本各个事业部遥控的中国业务已经完全交给了富士通（中国）有限公司统筹管理。2006年，富士通对全球业务布局再度进行调整，把除日本本土外的全球市场划分为美国、欧洲、中国和亚太四个大区，并且在中国区投入了三位董事级高管。按照富士通株式会社前任社长黑川博昭的说法，“我们的目标是在这次的全球重组中，将中国在富士通全球业务份额的比例五年内从3%提高到10%”。

　　在5月16日结束的2008 富士通国际论坛上，继去年着眼于从技术和现实应用角度对Ubiquitous社会及相关技术全面展示外，今年富士通又提出了“加速领域革新，更加贴合客户业务需求”的主题。84场研讨会、约110个尖端产品和解决方案展览，不但介绍了领域创新的活用场景和实践案例，还集中展出了针对当今企业所面临的诸多课题的解决方案和产品。这些课题包括依客户需求来集成复杂技术的最优化IT基础设施、强调遵章守法的内部管理和风险管理，以及减少环境负荷等内容。

　　作为全球第三大IT服务供应商，富士通把自己的存在意义解释为“在为每一位客户提供最适宜的解决方案的同时，与解决方案共同追求‘无限创造’的可能性”。那么，富士通在中国的“存在意义”是什么呢？就此话题，武田春仁接受了《商务周刊》的专访。

　　《商务周刊》：富士通的产品线很长，可以说从企业级到消费类几乎无所不包。现在的富士通更强调系统集成与整合能力，在这个领域富士通的核心竞争力是什么？

　　武田春仁：过去富士通是一个IT公司，现在做的是信息化里面的社会系统，即把我们所有的产品综合起来提供社会、企业所需要的系统集成服务。我们常常比喻，就像一家餐厅，厨师要能把好的材料聚合到一起做成可口的菜才能吸引顾客。客人喜欢吃辣的，我们就做成辣的口味，客人喜欢清淡的，我们就做清淡的菜。有些做菜的材料是富士通自己生产的，有些材料我们去外面购买。这就是富士通真正的业务形态。

　　在IT行业，每一个专业的前5名都有富士通，但没有一个是排第一的，我们要把这些能力综合在一起，实现领域创新。其中的业务轴心有三个：一是技术，二是人，三是PROCESS。有好的产品，还要把全部产品综合起来，这要靠人；人必须要懂得业务内容，这就是PROCESS，也就是业务的运用程序。这三个业务轴心综合起来就是富士通的长项。

　　《商务周刊》：现在富士通在中国已经拥有47家子公司，其中既有合资又有独资，合资的比例也有所不同，这是否会给富士通的系统集成商身份带来困扰？

　　武田春仁：如果客户只有单方面需求，可以跟富士通中国下面的一家公司接触，但很多时候客户要的已经不是单一产品了，我们每个子公司都只能满足其中一部分需求，就由富士通（中国）来做统筹规划，把这些子公司聚合一起去提供客户所需求的东西。另外，为了满足客户需求，当子公司的产品还有所欠缺时，富士通（中国）就要对外寻求合作伙伴。

　　富士通（中国）的每个子公司的运营还是由员工来参与的，富士通（中国）就要负责鼓舞士气，让每个员工有成就感，有相应的报酬，给员工最大的幸福感。从长远角度来看，每个人都希望有一个稳定的生活，我们就把日本公司的传统拿过来，让每个员工感觉到，不管合资还是独资公司，都是属于员工自己的公司。就像一个家庭一样，长子学习好，希望学英文就让他学英文，希望做生意就帮他做生意；如果小儿子学习没那么好，家长也会照顾他。

　　《商务周刊》：我们都知道富士通（中国）在2003年就开始重组，2006年重组又进入到一个新阶段，您觉得现在富士通（中国）发生了哪些改变？

　　武田春仁：富士通（中国）发生的是渐进式变革。富士通1979年进入中国时，所寻找的是会说日文、有很好人际关系的员工，富士通在中国的大小事情都要报告给日本，由日本来做决定。在这二三十年里，富士通在中国已经慢慢发生改变，我们还需要一部分懂日文有政府关系的人，但更多事业和项目已经由中国人来负责了，也许这个中国人不会说日文。富士通在中国的合资公司中，最大的有几家都是由中国人来负责。比如在福建的一个合资公司，过去经理都是日本派的，三四年前开始由中方担任；富士通在香港的公司，以及笔记本电脑业务，也都改成由中国人来负责。富士通（中国）有需要日本人的地方，也有需要中国人的地方。如何针对各个区域市场的需求来开拓市场，这是日本人没法做的，但是在技术和品质方面，确实日本员工还是更有优势的。我们觉得只有让来自中日两国的员工融成一个整体团队以后，才能真正打开中国市场。

　　具体到人才培养方面，中国的基层工作人员水平都不错，中间管理层也都上来了，但最高的经营层人才还比较少。以前，富士通在中国一直有基层的培训课程，中间管理层的培训也已经办了三年，富士通（中国）今后的重点之一就是要加速培养高级经营人才。欧美公司很简单，可以直接找职业经理人，过去我们也尝试过但效果不好，所以还是要花点时间，从内部慢慢提升上来。在日本，富士通通常是从400—500名事业部长中选择一部分参加GKI课程，也就是让他们脱离工作几个月专门到夏威夷或者MBA学校去培训，然后回来挑选其中成绩优异者予以提升。在中国，我们这几年要加大力度做高级人才的培训课程。公司给他们很大的资助，可以根据自己的课题去全球某一地方考察和研讨。中国高级人才的研修课题将集中针对中国有关的业务。比如我们去年定下一个课题，是确定中国运营商今后的业务路线，再考虑富士通该采取什么策略跟运营商进行合作。如果课题做得不错，将来提升他以后，就会把这个业务交给他去处理。

　　《商务周刊》：去年黑川社长表示，要将中国在富士通全球业务的比例五年内从3%提高到10%。富士通（中国）有没有更为细化的目标？具体怎么进行业务突破？

　　武田春仁：到2010年，富士通在中国的销售要增加3倍，并且根据中国的经济和IT增长率，我们希望每年能够增长20%以上。

　　在中国，富士通对两个领域有兴趣。首先是传统的富士通（中国）一直在做的领域，比如中国是全球制造工厂，日本是制造业强国，所以在制造业有很多的机遇，我们一直在中国开拓这个领域，今后还要继续下决心去做。还有物流业和银行业，如果有可能我也希望能有较大发展。

　　但是，面对21世纪，中国社会的核心需求是什么？第一是环保，富士通（中国）要构建和谐的绿色IT社会。针对目前中国能源消耗状况以及推行绿色IT的必要性，信息通讯技术（ICT）企业应该两手抓：一方面是加强企业自身的环保改善，即针对占世界二氧化碳排放量2%的ICT设备自身的绿色改造；另一方面是有效利用技术去帮助非ICT企业占世界98%的二氧化碳的减排。因此，富士通在通过绿色ICT环保解决方案帮助客户全面降低环境负荷的同时，还将环保技术最大限度地在全社会加以推广；例如世界上体积最小、能耗最低的入门级服务器SPARC Enterprise T5220，在产品设计源头即充分考虑环保的VPS软件等等。同时富士通还宣布，将在2007—2010年的4年间累计减少700万吨二氧化碳排放的环保目标。在中国，富士通正在探讨与吉利、江淮等汽车厂商的合作，通过富士通研发的汽车引擎控制芯片达到节油目的。第二，中国的IT应用越来越多，个人和政府的信息安全问题越来越严重，我们也在这方面加大力度，针对当今企业信息系统容易受到以自然灾害和人为失误为主的各种潜在威胁，构建起以信息安全顾问、信息安全对策及IT教学为三驾马车的系统性信息安全方案。