存货从4%降至1.3% 美国CIO用孙子兵法出奇制胜

　　（美）Network Services公司前CIO/Michael hugos（供《IT时代周刊》专稿）

　　2500年前的中国《孙子兵法》不仅仅是一本关于战争的书，它还涉及到竞争与合作的艺术——在商业、政治、军事甚至在体育领域都很有用。我通读了这本书几遍，理解了其中的含义。我从书中领悟到的观念，帮助我在公司里获得并保持了“敏捷IT人”的声誉。

　　来自采购的挑战

　　Network Services，是一家全国性分销商，经营有食品服务项目、家政代理以及纸张印刷业务，86个会员公司拥有整个公司的全部资产，每个成员都有自己敏捷便利的内部IT系统。他们都有自己在当地的客户，大家联合起来为全国性客户提供服务。我们所有会员公司的总收入超过70亿美元，而公司针对全国性客户的业务总收入超过5亿美元，并且以每年两位百分数的速度增长。我们为客户提供定制的产品包装和供应链服务，以降低运作总成本。

　　有一连锁店是本公司最大的一个全国性客户之一，它们在每个休假旺季都需要一些特别的印色纸来反映主题并提升节日主旋律。这些东西要在它们的4500个店使用，并且都集中在11、12月份。而每年的1月份之后，所有存货都只能报废，因为同一种设计不能在连续的两年之内使用。过去每年大概有4%的多余存货浪费掉，其价值大约为60万美元。

　　该客户后来任命了一位新的采购经理，他认为我们公司在这个休假旺季可以比原来做得更好。去年夏天，他打算把休假旺季所需的特色印刷资料的多余存货量降低50%或者更多。但我们还是必须维持100%的产品供应能力，并且要把由没有预计到的需求变化引起的不同地区之间的存货流动费用最小化。他问我们如何才能做到这些。

　　销售主管告诉我这是一个“高能见度”的项目（也就是说客户要看得到显著的效益），我们必须找到解决办法。他提醒我夏天已过了一半，因此我们必须在90天之内准备好，才能于10月份在分销中心开始备货。而且我们不能花大笔资金在这项目上，因为利润空间很小。另外，这个供应链上的各厂商使用的都是不同的ERP系统，即使在我们公司内部，26个能够提供此服务的会员公司的ERP系统也不相同。

　　用孙子兵法解题

　　孙子说：知己知彼，百战不殆。如果我能够辨别出那些隐含的基本模式，就能够做出简单有效的方案了。

　　那么，这个模式是什么？最后我找到了：需求的变化遵从于每天产品用量的变化，只要不断更新需求预测，然后改变存货数量以满足需求，就能最终在季节结束之时用完存货。

　　那就意味着供应链上各部分之间的合作必须要非常有效，才能对出现的实际需求作出反应。如果最初的需求假设不完全准确（实际上也永远不可能准确）的话，我们就要在各个分销中心进行更早的、更有效率的重新配置。

　　显然，合作成功需要获得不断更新的数据。幸好，对本公司、制造商和客户来讲，供应链管理中货物传递要首尾相连观点的重要性一直都是不言而喻的，而这也是我们作出决策和展开合作的基础。

　　我知道有几个很好的软件供应商的产品能够做到这点，但是他们的要价我们不能承受，并且它们也不能够在我们要求的时间前做好。也就只有这么点常规途径可以选择了，我还能有其它的办法吗？孙子说，“故善出奇者，无穷于天地，不竭如江海。”噢，我能够找到什么样的非常规方法？

　　孙子说：“声不过五，五声之变，不可胜听也；色不过五，五色之变，不可胜观也。”那么这是否意味着有一个由基本的IT成分构成的组合体，让我可以快速地建立首尾相连的供应链结构，并能不断地更新它？

　　我们把这些成分集合到一个系统中，用于收集供应链上所有成员的数据。这些数据包括处于生产、存储和订购状态的存货数量,也包括发票数据，这些数据表明了我们给客户的商店配送货物的数目，而这些商店允许我们追踪它们，及其所在区域所有商店的实际需求数量。

　　该系统最终完成并于10月份开始运行，它的建立体现了很强的成本—效率性。当休假旺季到来之时，我们靠它可以很容易地依据频率增加调货。在此过程中，我们审视这些数字，然后决定出缺货日期。我们决定继续调整系统，以融入一些新的想法以及关于数据的新见解。

　　在今年总销量增加的情况下，我们把多余存货的数量比例从4%降低到了1.3%，并且使多余存货的价值低于20万美元。今年1月份，回顾了上个休假旺季的表现之后，客户的采购经理对我们的表现非常满意。我们和他，把系统的覆盖范围扩展到包括其它新产品的首次展示活动——而不仅仅是假日项目。

　　谢谢您，孙子先生！