商务周刊：松下幸之助与松下貌离神合

　　松下与松下貌离神合

　　在这家日本最大的消费电子巨头身上，松下幸之助的形已渐行渐远，而他的神仍游移其中

　　□龚伟同

　　松下幸之助半辈子都在研究人。人有旦夕祸福，企业亦莫如此。优秀的企业之所以优秀，并非因为它们百战百胜，而在于它们能在不断战胜挫折中壮大。1989年，松下幸之助以94岁高龄仙逝，随后，他所创办的企业也经历了一段惊险的跌宕——1990年代开始，日本制造企业纷纷陷入困境，松下也未能幸免。2001年，松下更遭遇了80年未见的巨亏，市值缩水到不足索尼的一半。

　　所幸的是，它挺过来了。在成立90周年的历史时刻，松下公司可以用一份漂亮的成绩单告慰那位依然令人敬畏的“经营之神”。4月28日松下公司宣布，从2007年4月至2008年3月的财年中，公司净利润增长了30%，营业利润创下了22年来的新记录。而相比之下，由松下幸之助“门徒”井植岁男创建的三洋电子至今依然举步维艰，甚至有坊间传闻说三洋可能会被松下收购。

　　后事业部制的组织形变

　　松下之所以会在世纪之交遇到重大挫折，主要因为以往的成功导致它难以适应全球竞争时代的环境变化。包括松下家族都意识到了这种变化给松下公司造成的巨大压力。正是在这个背景下，2000年松下董事会没有推举松下家族的Masayuki Matsushita，而是出人意料地任命中村邦夫为社长，并由此拉开了变革的帷幕。

　　这场变革并没有脱离松下幸之助的经营哲学范围，反之正是这种哲学的精髓引导它闯出了迷津。松下幸之助反复强调，有效管理的关键在于“每日更新”以及迅速应对变化。中村邦夫秉承这一思想，大胆提出“除了松下幸之助的管理理念外，什么都可以变”。这与三星集团前会长李健熙“除了老婆孩子之外都要变”的宣言颇为相似。

　　中村邦夫希望通过组织变革触发人的思想变化，从而改变人的行为，最终提高企业业绩。因此松下这场新世纪大变革就从组织结构的变革开始。它采取了两大措施——解构与建构，即通过打破20世纪的管理结构并建立新的业务和产品结构，消除公司中的低效情况，重新恢复增长。

　　2002年，松下对集团业务进行重组，将5个集团公司改组为全资子公司，并开始组建事业领域组织。经改革后，整个松下集团被分为AVC 网络事业领域、家电事业领域和元器件事业领域三大事业领域。

　　为了削减成本和提高效率，松下还对研发、营销和物流进行了集中和统一，特别是营销。庞大的销售网络曾是松下成功的重要因素之一，最多时松下的经销商曾达到27000家。但是由于营销职能非常分散，营销资源得不到有效配置，营销效果也受到了影响。中村邦夫上任后将营销部合并成两大部门，即Panasonic品牌公司营销部及National品牌公司营销部。

　　2003年，松下在各个事业领域公司推行重组革新，实施以组织资本成本及现金流为基础的管理。2004至2006年，松下继续深化业务结构调整，相继出售了松下租赁信贷公司等公司，并对其CRT电视业务和海外手机业务进行重组。到2007年，其中期计划基本完成，改革进入新的阶段。

　　按事业领域划分的组织结构是传统事业部制的发展。自1918年成立后，松下经历了几次重大的组织变革，它是最先实行事业部制的企业之一。事业部制是松下幸之助分权管理思想的产物，他强调，管企业就是管人，如果人得不到尊重和信任，他们就不会努力工作。事业部制正是试图通过分权增强管理自主性。但上世纪七八十年代后，松下业务线迅速扩大，到2000年它在日本的事业部门已达到了140个之多，横向的运营效率可想而知。

　　在新结构下，松下的事业领域公司是顾客导向的自主组织，它们负责相关领域的所有业务，包括研发、生产和销售。每个事业领域公司对其业务活动都有完全的权力。松下的目的是通过授权和研发、生产、销售一体化，促进各事业领域公司的独立经营和自主管理，使其能迅速应对客户需求，加快决策速度，提高管理资源分配效率。

　　总部的角色及与各事业领域公司的关系也进行了相应的调整。在新体制下，总部主要负责规划集团发展战略，从事战略联盟和并购活动，从事某些具体的公司职能（如基础研发等）和行政管理职能，以及对事业领域公司运营进行监督。一言蔽之，就是支持与监督。

　　在监督方面，总部主要是从股东的角度对事业领域公司进行监督，手段主要有两个——缴费结构及业绩评定标准。此前，各事业部要按照销售额的一定比例向总部缴纳一笔管理费，调整后，各事业领域公司除了要根据总部向它们提供的服务缴纳一笔固定管理费外，还要根据事业领域公司的合并股东权益向总部支付一定比例的股息，这也就意味着，不论事业领域公司是否有营利，它们都要向总部支付股息。这就迫使事业领域公司不得不关闭或合并亏损业务，以利于业务的优胜劣汰，促进集团的良性发展。

　　为了促进事业领域公司自主管理的积极性，松下改变了对事业领域公司的业绩评定标准，主要依据资本成本管理效率及现金流两大标准来评定事业领域公司的业绩。松下还实行了执行官制。执行官负责公司的日常运营，董事会主要负责公司重大战略的决策和对事业领域公司的监督。为了提高决策速度，松下将其管理金字塔由13层压缩到了3层，并削减了董事会人数，缩短董事任期时间。董事及执行官的报酬均与新的企业绩效评定标准挂钩。

　　甘当制造企业？

　　从组织结构看，今天的松下已发生明显变化，但实质上它并没有“背叛”松下幸之助的精神。与其同时代的许多日本企业家一样，松下幸之助怀有浓厚的实业报国思想。不过，松下与索尼又有明显不同。与索尼的井深大和盛田昭夫追求创新和科技领先不同，松下幸之助强调对现有产品加以改良，生产出能让大众买得起的产品。也就是说，其重点放在生产和销售上，这也是松下借以成功的优势之一。很能说明问题的一个例子就是录像机的极大成功对松下的巨大贡献。在长达15年的时间里，松下录像机的销售额达到10万亿日元，创造了1万亿日元的利润。正因如此，松下曾被对手讥为“模仿公司”。

　　时至今日，松下幸之助思想的影子依然清晰可见。它并没有将目标定的多么高远，而是定位为“制造导向公司”。这多少有些令人不解。2007年1月，松下宣布从2008财年开始实施新的三年管理计划，即GP3计划，提出到2010财年销售额要达到10万亿日元，股本回报率要达到10%。按照这项计划，松下不仅要加强对全球市场的开拓，而且要改变以往主要通过收购获取技术的做法，强化集团内的创新活动，使松下转为一家精益高效的制造导向公司。

　　1990年代后，松下在制造方面的成本优势基本丧失。在这种情况下，定位为“制造导向公司”的松下将如何谋取市场的成功呢？答案是创新和速度。

　　其实，“制造导向公司”并不完全等同于松下幸之助时代的制造公司，而是既强调制造优势也注重技术优势。作为“制造导向公司”的松下并不排斥创新。相反，它提出要加大力度提高其技术尤其是“黑箱”技术以确保产品竞争力。所谓“黑箱”技术就是那些不易被竞争对手模仿的技术，这包括受知识产权保护的技术，用难以被对手复制的复杂材料、工艺和技术知识制造的产品，以及使用独特生产方法、生产制度或控制技术进行生产的产品。显然，这与松下幸之助时代是有所不同的。

　　自中村邦夫上任后，松下就开始意识到速度的重要性。决定速度的因素有多种，组织结构的调整只是第一步。与此同时，松下也通过改革生产系统、统一技术平台、统一品牌等措施，提高其市场反应速度。

　　2001年，松下开始着手改造其生产系统，由传统装配线生产改造为单元生产方式。目前，松下在日本的几乎所有装配业务都采取了这种生产方式。松下的库存因此降到了20年来的低点（目前约为37天左右），每名工厂员工的生产率提高了90%，交货周期缩短了40%。除此之外，松下也对其生产流程进行了综合改革，实现供应链的灵活精益，其目的是让生产与市场需求同步，使各生产厂易于根据市场变化进行调整。

　　当然，单纯生产系统的改造还无法解决与市场脱轨的问题。在松下幸之助时代，技术人员决定着产品开发的方向，而位于市场第一线的营销人员在产品开发上基本没有发言权。到后来，这种体制却因导致产品与市场需求脱节而背离了松下幸之助“顾客第一”的经营理念。

　　中村邦夫担任松下社长期间，有一件事对他触动很大。他问公司一些人员，为什么松下没有平板电视。一位技术人员告诉他，那是因为平板电视不好，图像看上去好像中央有凹陷。这名技术员的言下之意是平板电视市场是个错觉，毫无前途。而实际上，当时索尼等对手的平板电视销量正在不断增长。技术人员缺乏对市场需求的敏感把握是症结所在。为此，中村邦夫马上决定将产品规划的权力由工程师转到营销人员手中，同时对其平板电视进行重新设计。现在，松下已是全球最大的等离子电视生产商。

　　技术人员主导的产品开发机制以及松下原来推行的内部竞争机制已经难以适应行业发展的潮流。在消费电子行业，电子产品之间的兼容性愈发突出，如果企业内部缺乏良好的协作机制，其产品开发将会出现问题。针对这种状况，松下采取了纵向一体化的业务模式，加强了零部件及成品部门之间的合作。

　　在大坪文雄接任社长后，松下又采取了另一重大举措——在同一个处理器和软件技术平台上开发不同的电子产品。2007财年，松下的等离子电视、SD存储卡摄像机、手机都实现了技术平台的统一。平台统一不仅符合3C融合的趋势，而且也缩短了新产品开发的时间，降低了成本。

　　在一系列改革之后，松下的市场速度明显加快。其新产品推出速度比夏普、索尼甚至三星都快。现在，大坪文雄正在完成中村邦夫没有完成的另一重大任务——统一品牌。今年年底，松下将把品牌统一为Panasonic。统一品牌是松下新时期发展的需要。按照松下GP3计划的目标，此前一直把日本市场作为深耕重点的松下将逐渐把重点转移到海外，特别是“金砖四国”中国、俄罗斯、印度和巴西，力争使海外业务营收比例由目前的不到一半提高到60%以上。在本土市场已经成熟的情况下，国际市场攸关松下未来的前途命运，而如果缺乏强有力的品牌，开拓国际市场的难度将会增大。此前，由于品牌的分散，松下的营销力量得不到有效运用，导致松下在国际市场的品牌影响力明显弱于丰田、本田和佳能。统一品牌后， Matsushita的品牌名称（Matsushita亦是松下幸之助的姓氏）将被取消，松下幸之助在松下最后的形也将最终消失。

　　准宗教的激情能保持多久？

　　松下在21世纪初的重组中还有另一个重点和难点——打破终身雇佣制。终身雇佣制是日本企业特别是松下的特色。松下幸之助七大精神里就包括“和衷共济精神”，而终身雇佣制正是这种精神的具体体现，它将公司与员工拧成一个同舟共济的利益共同体。但是，如果人性中的弱点——惰性不被克服的话，这种制度也会成为束缚企业发展的老茧，当然也就背离了松下幸之助以保证就业促进员工努力工作的初衷。

　　松下幸之助对人性有深刻而独到的理解。从一开始，松下幸之助对员工的态度就有别于其他日本雇主。一般雇主都认为，让员工了解公司的技术方法是危险的，因为员工可能会将这些技术方法泄露给对手。相比之下，松下幸之助对员工要信任得多。他不仅认为有知识的员工会做得更好，而且还进一步指出，企业的竞争力就是员工活力与能力的总和。

　　松下幸之助在世时，主要通过其作为卓越商业领袖的人格魅力以及一种准宗教式的精神灌输来保持员工的活力。但即使是他这样在企业界被奉若神明的人物，也无法完全消除企业中存在的惰性。在一个只进不出的系统中，这种惰性必定会不断发酵，并释放出危害整个系统的毒素。

　　松下幸之助喜欢的诗里有这么一句“岁月悠悠，衰微只及肌肤，热忱抛却，颓唐必至灵魂”。随着松下幸之助的仙逝和公司体量的不断臃肿，企业的精神动力也不断衰减，松下幸之助当初最担心的骄傲自满情绪逐渐涌现，所有这些都腐蚀着松下的肌体。它需要一种新的机制，以重新激活整个企业。

　　1990年代末，松下被迫对其人力资源政策进行改良。1998年，松下开始实行退休津贴提前支付制度。根据规定，新员工可选择两种薪酬方案中的任何一种。第一种方案的薪酬更高，每年比第二种方案多10万日元，但这些员工不能享受诸如分股、住房贷款、公司宿舍等其他待遇；而根据第二种方案，员工的薪酬相对较低，但可获得上述待遇。在这两种方案中，员工都不能享受退休津贴。

　　这样的改良未能从根本上解决问题。2001年，松下财务困难加剧。时任社长的中村邦夫趁机试图打破已实行多年的终身雇佣制。这年，松下宣布实施提前退休计划，将其日本的员工数量减少13000人，包括1000个营销岗位。这条消息震惊了日本企业界，对松下员工造成的触动更是非同寻常。

　　与此同时，松下也改革了人才选拔标准，不再根据资历而是按能力和业绩任用人才。中村邦夫说：“如果所有50岁以上的人，包括我自己都离开公司，松下马上就会复兴。”他希望通过这种改革，使那些不愿受控制的有才华的年轻人不至于感到无用武之地，而是自发地积极行动。这个愿望与松下幸之助当年有相似之处，只不过松下幸之助的实现手段是将松下变成一个准宗教的“经营教”组织。

　　除了依靠利用类宗教的精神力量之外，松下幸之助也通过内部竞争以及恩威并施的领导来保持企业的活力。结果，正像其他一些日本企业一样，松下出现了集体主义与内部斗争共存现象。这种体制已经无法适应现代商业环境。技术的发展、行业的变化以及对市场速度要求的提高，都迫使松下必须加强内部的协作，转向集体主义与内部协作共存。这也是大坪文雄上任后的改革重点之一。

　　当然，今天的松下仍然保留了松下幸之助的不少做法。比如，利用高远的目标来激励员工，通过发挥集体智慧并避免收入过于悬殊来凝聚员工。松下现任社长大坪文雄今年年初发表新年贺词时就提醒员工，要坚守公司道德精神和造福社会的精神。大坪文雄还规定，所有重大新产品的开发都要经过一个由他牵头领导的4人委员会批准。松下也坚持，管理人员的工资要与员工的工资挂钩，而且工资最高的员工与工资最低的员工之间差距一般不超过10倍。

　　人是最复杂和最难以揣摸的。对松下来说，它不仅要面对旧机制残留下来的难解的制约，更要面对30多万差异化很强的个人。乍看起来，今天的松下熟悉而陌生。在这家日本最大的消费电子巨头身上，松下幸之助的形已渐行渐远，而他的神仍游移其中。