DEC 10周年纪：IT是一个有历史和文化的产业

    1957年，奥尔森创办DEC；1998年1月，Compaq以96亿美元购并DEC；2001年，惠普购并了Compaq。也就是说，DEC消失了将近十年，先在Compaq的胃里，然后在惠普的胃里，早已经不知所踪。但是，今天我们要纪念DEC，不是缅怀一个曾经伟大的公司，更不是简单检讨一个公司的成败。而在于深刻审视IT行业被人们严重忽略的人文精神和历史感。

    DEC为什么伟大？因为在人类IT发展历史中，DEC是与IBM、惠普等两家公司可以并肩的三个伟大的祖父级的伟大公司之一。IBM是军事技术产业的开拓者，大型机时代的绝对垄断者和领导者，惠普是硅谷文化的源头，而DEC是小型机时代的领导者。而更重要的是：是DEC的小型机孕育了早期的黑客文化，孕育了早期的PC软件产业和游戏软件，更孕育了早期的互联网文化。DEC是第一家真正意义上的风险投资的成功案例，可以说，它也是全球风险创业文化的源头。当然，DEC对于IT发展历史的贡献还远远不在于这些。

    让大家先初步了解一下DEC的一个大致的全貌。摘自2004年出版的《IT史记》

    肯•奥尔森（Ken Olsen）：DEC创始人，小型机之父

计算机业第一悲剧英雄

    历史很拥挤，地盘实在有限，许多人努力一生想挤进这一行，最终却白费心计，连个注脚也插不上。但对于肯•奥尔森来说，历史早已为他腾出空间，唯一的问题只是把他以何等的面目陈列到历史中。

    历史虽是一支魔笔，但却由俗人操纵，并讲述给俗人。因此，与其说历史是一面明镜，不如说是一面哈哈镜。一个人一旦沉入历史，就得剥去血肉，被概念化、卡通化。这一点对奥尔森来说，尤其刻骨铭心。40多年前，他以7万美金创建的DEC已被Compaq以96亿美元鲸吞，很快会被消化殆尽。如今，他的辉煌史早已为厚厚的灰尘遮盖，人们提及他，多是以一名愚蠢的PC反对者的形象出现。他1977年说的那句话：“我们没有理由认为人们会需要家用电脑。”，成为PC革命最大的反讽“语录”，而且似乎成为他留给世界的唯一遗产。“现在，他们（指媒体、华尔街以及年轻人）说我根本就不懂计算机，我被描绘成陈腐、昏庸、老迈、无能的人。”

    而1986年，他还登陆到《财富》的封面上，光彩照人，并被该刊评为“全美历史上最成功的企业家”。整个80年代，DEC是业内仅次于IBM的第二号巨头。它那卓越超群的工程设计传统，导致第一台小型计算机（PDP-8）、第一台32位计算机（VAX）和超高速处理器Alpha的问世，并开创了整个计算机工业。它开发了采用分时技术和以太网技术的网络。尤其是VAX小型机，如同巨型炸弹一样，在全美的企业机构内遍地开花。

    尽管，90年代DEC公司的经营开始滑坡，并且最终被Compaq收购。但是，人们不能忘记，奥尔森是将计算能力带进实验室、大学和小型企业的“功臣”，这些实验室无力购买IBM的大型计算机设备。可以毫不夸张地说，DEC头35年的历史完全是奥尔森个人的历史，他领导DEC公司从10万美元起步成长为市值超过200亿美元的国际大公司，业务遍布100多个国家和地区，他是名符其实的超级企业家。

    DEC的成功与IBM在小型机市场上的失败是成正比的，而DEC的失败同样与PC的成功是成正比的。在计算机这部炙手可热的历史里，奥尔森的位置实在尴尬。在PC的大扫荡下，奥尔森本人也像一台小型机一样，变得前不着村，后不着店。在图灵、诺伊曼、沃森等计算机先驱和比尔·盖茨、乔布斯等后起之秀的前后夹击下，几乎已无处立足。

    1989年，VAX 9000遭受市场挫折，DEC风水逆转。1992年公司损失20亿美元，而奥尔森不忍心下狠手，大幅裁员，于是，奥尔森摘掉总裁和董事长的头衔，以最残酷的方式离开了他创建并经营近四十年的DEC。他被驱逐了！

    如今，在离波士顿开车约一小时远的Boxborough小镇，有一家名为AMS的计算机公司。它由奥尔森投资创立，并自任CEO。在这偏僻安静的一隅，奥尔森将大部分时间化在车间里，与技术人员一起修修补补。76岁的他默默地憋着一股劲：要重新证明他对计算机和企业管理的观点是正确的。对于DEC被购并一事，他也始终保持沉默，他说他了解的也只有报纸上的那些报道，并不比一般人多什么。对于他的继任者如何评说，奥尔森更是不予置评：“你永远不要让一个退休的董事长来评论他的继任者。当然，唯一能够说的就是变化，董事会永远无法理解的，就是我们的责任感。”

    有人问，就购并一事，有没有人咨询过他的意见，奥尔森哈哈大笑起来：“那我首先得做一件事情，就是告诉他们，我还在这个世界中存在着。”

“典型的工程师”

    奥尔森的少年经历是典型的工程师的成长经历，他1926年1月20日出生在康涅格狄州（Connecticut）的Bridgeport，他的父亲是挪威移民，是一名没有大学学历的机械工程师，从小他就培养三个儿子在机械和电子方面的爱好，后来这三个儿子都成了工程师。奥尔森很小就开始摆弄收音机和各种机械小玩意，从《大众机械》和《大众科学》杂志上学习电子知识。“肯小时候就脚踏实地，干什么都不会让人失望”，他的一位童年朋友这样回忆。

    中学毕业后，奥尔森加入了美国海军。当时，第二次世界大战已接近尾声，很幸运，奥尔森的军旅生活留给他的更多是技术经验，而不是战斗经验。他在海军的电子工程学校里学完了电子学技工培训课程，战争显示了电子学的巨大应用价值：雷达、广播、声纳、导航等无不应用电子技术，奥尔森开始看到电子学巨大的发展机会。

    1947年秋天，他在海军服役期满，由于在海军的电子技术经验，奥尔森顺利进入麻省理工学院（MIT）学习，他在那里成长为一名卓越的电子工程师。当时，计算机还处在萌芽状态，第一台计算机ENIAC诞生于1946年的情人节（2月14日）。还在MIT读书时，奥尔森就加入MIT林肯实验室的旋风（WhirlWind）工程师小组，为美国军方设计军用计算机, 林肯实验室是久富盛名的研究室，以拥有高质量的工程师闻名。奥尔森的第一项工作是设计一个从数字到模拟信号的转换器，来控制阴极射线的显示，这是现在显示器的基本原理，他的设计完成得十分精巧，赢得了人们的赞赏。

    旋风计算机是五十年代最快的计算机，而且操作者可以用键盘和计算机对话，这是一个伟大的发明，它彻底改变了使用计算机的形式，缩短了计算机和人类之间的距离。

    旋风计算机有10，000个真空电子管，大概占了5000平方英尺的面积，是名符其实的巨型计算机，实验室负责人弗雷斯特（Jay Forrester）发明了一种磁芯存储器，代替了当时普遍使用的性能不稳定的存储管。

    善于处理复杂局面的奥尔森被授予任务来设计制造一台小型计算机，用来测试磁芯存储器的可靠性。本来，以任务的难度而言，说一年时间能完成都没人相信。可是，无名小卒奥尔森却组织15名工程师，不到9个月就成功交差，令弗雷斯特大吃一惊。这是一个了不起的成就，要知道旋风计算机的设计和装配耗费了实验室400名工程师4年多的时间。同事泰勒不禁感叹道：“这一役的成功对奥尔森来说不仅仅是技术上的，因为奥尔森由此弄懂了工作中纪律与计划的重要性。”奥尔森本人也意识到，自己已不仅仅是一名只懂技术的工程师了，同时也已具备一名合格领导人的才能。

    他的一位工作伙伴回忆道：“说不上奥尔森有什么特殊的管理方式，但他有一种人格魅力和领导才能，以及他对自己所做每件事的热情。”

我们能打败IBM

    1952年底，林肯实验室和IBM公司合作承包空军的自动防御系统（SAGE）。次年，对奥尔森已有好感的弗雷斯特，特意委派他常驻纽约，担任林肯实验室与IBM双方之间的联络工作。林肯实验室自由的工作方式和IBM庞大的官僚主义产生了直接的对抗，合作完成后，奥尔森清楚了自己未来的发展方向：制造计算机，打败IBM。他要把计算机从IBM的玻璃展览柜里解放出来，放进办公室里，让人们可以方便地使用。

    1957年夏，31岁的肯•奥尔森和他的同事28岁的哈兰•安德森（Harlan Andersen）决心创立自己的公司，但他们只是工程师，并不了解商业，安德森是Illinois大学的工程物理硕士。奥尔森回忆自己的创业过程：“我们展示了生产高速晶体管计算机的主意，以为人们会敞开大门来拥抱我们，但没有人关心，看来只有点子是不够的，你必须销售出你的点子。我们的得到经验一是独自进行研究是不够的，必须得到人们的注意；二是光有点子是不够的，不管它多么好，你必须把它销售出去，给点子加上一些装饰是销售工作的一部分。”

    1957年并不是一个合适创业的年代，朝鲜战争期间创立了很多公司，但到1957年大多数都遇到了麻烦。1946年，第一家有组织的风险投资公司ARD成立，标志着风险资本市场从单纯的私人风险投资发展到有组织的风险资本。当时，ARD的风险基金经理经常出没于大学和研究所的实验室，寻找有商业价值的项目和人才。1957年的一天，ARD波士顿分公司的比尔•康格莱顿来到了麻省理工学院的林肯实验室。在那里，他遇到了奥尔森和安德生。他被这两位青年正在从事的研究所吸引，嗅出了其中巨大的商业价值。康格莱顿建议奥尔森和安德生向ARD提供一份商业计划以获取资金支持，把研究成果商业化。开始，两位科学家提交了一份仅4页纸的计划，康格莱顿认为太简单，又把他们集中到列克辛公共图书馆，在那里进行经济和商业可行性研究，然后将研究结果交给ARD。

    ARD对奥尔森的创业计划很感兴趣，并提了三个改进建议以便董事会好通过，一是不要用计算机的名字，因为《财富》杂志说没有任何公司从计算机上能盈利，奥尔森答应他们先生产电路组件；二是保证比5%更高的利润, 奥尔森的创业计划是参考图书馆的资料写出来的，5%是大多数公司的利润, 奥尔森将目标提高到10%；三是尽快地盈利，因为几个董事的年龄超过了80岁，奥尔森宣称第一年就会盈利。结果他们居然真的都做到了。

    奥尔森的创业计划需要10万美元，ARD公司提供7万美元作为股金，另加3万美元的贷款，ARD拥有77%的股份，这个方案不同一般，为了这一小笔投资而出让这么大的股份，但奥尔森对这却毫无异议，因为他们没有其他选择，要么接受，要么放弃创业的念头。他们接受了投资，公司名从数字计算机公司（DCC）改成了数字设备公司（DEC），而且ARD的总经理法国人多里奥特（Doriot）也成了奥尔森的良师益友，多里奥特是哈佛商学院一名极富传奇色彩的教师，多里奥特是一位强调“以人为本”的智者，他的信条是：“可以考虑对一位有二流想法的一流企业家投资，但不能考虑对一位有一流想法的二流企业家投资”。经过严格的答辩会，多里奥特认为奥尔森是一位具有一流想法的一流人。多里奥特曾帮助过150多家公司的创业，但DEC公司无疑是最成功的一家。因为到1977年，这7万美元变成了3.6亿美元。

    奥尔森游说多里奥特的一段话后被认为是“计算机小型化”的宣言：“目前，IBM的大型计算机及类似的计算机，都给人一种神圣不可侵犯的形象——深锁在清洁的房间里，四周用玻璃墙隔开，操纵者穿着白大褂，就像医院护士伺候病人一般。您若到IBM的机房租用计算机，肯定会有一种去接受神谕的感觉。……我们能造出一种比IBM更便宜的，由用户们自己操作的机器，所有的人都可以与机器相互交流。世界上有许多非常重要的事情，本来是可以用非常简单的方式解决的。”

生产人们亲自使用的计算机

    1957年8月，DEC公司在马萨诸塞州梅纳得镇一家19世纪的废弃毛纺厂里开张了。开办一家高科技公司，7万美元确实太少，因此，为了把钱花在刀刃上，奥尔森十分节省，千方百计因陋就简。“钱少有少的好处，你可以一分一分数着花。”他们只聘请了秘书和很少的员工，所有的事情都亲自动手：选购办公家具和生产设备，焊接电路，记录公司财务等。“有机会干所有的事情是令人激动和满意的，这是创业的一个重要部分，我建议只要有机会你应该这么做。”奥尔森这样回忆。

    虽然“尽量少花钱”是这个新企业的宗旨，但奥尔森设计产品时却坚持使用昂贵的新式晶体管，这是他追求完美的工作作风，“生产最好的产品”。DEC的第一批产品是数字实验室和数字系统组件，购买对象是林肯实验室和贝尔实验室等研究单位和公司，第一年他们销售了94，000美元的产品，并且做到了10%以上盈利。这个新公司开始形成自己的经营风格，奥尔森将MIT的精华：开放，诚实，信任和大度带到了DEC，DEC的自由和开放环境是工程师发展的天堂，“谁出主意谁来干”给了新员工以极大的发展空间。

    事业取得了初步的成功，但奥尔森的梦想是制造自己的计算机，他知道大型计算机的大部分任务可以由具备基本功能小型计算机来完成。1959年夏天，奥尔森成功地说服原麻省理工学院林肯实验室的“旋风”工程师小组的同事本•格雷（B•Gurley）加盟，主持设计制造公司第一台小型计算机的任务。小型计算机的出现是一场革命，在这以前只有占据整个房间大小，售价上百万美元的大型计算机，由技术专家掌管，只有极少数的公司才买得起，大部分公司都无法负担这样的费用。为了不引起计算机巨人IBM和RCA的注意，他们将自己制造的计算机称作程控数据处理机PDP-1（Programming Data Processor）。而后来奥尔森说，没有叫计算机是因为这样不必受政府的限制性规定的约束（这些规定列出了作为计算机出售的机器必须具备的属性）。

    1959年12月第一台PDP-1问世了，这是一台通用晶体管计算机，拥有键盘，显示器，4K内存，每秒运算10万次，与今天的计算机相比这微不足道，但在当时是前所未有的，人们可以自由地使用计算机，而且价格也负担得起，PDP-1的售价是11万美元。PDP-l型计算机的发明，使用户和计算机直接见面，通过键盘实现人机对话，这是计算机技术发展的新纪元的开始，是一个新兴产业——小型机产业的诞生。

    PDP-1的销售进行得很缓慢，因为每一台都需要根据用户需要安装调试，好在他们终于接到一大笔订单：国际电话电报公司（ITT）向DEC订购了15台PDP-1型计算机，这个订单使奥尔森有信心和财力去批量生产计算机设备。经过五年的经营，到1962年DEC的销售额达到650万美元，利润超过80万美元，公司正式迈入了计算机行业。

    由于ARD占有77%的股份，大部分DEC的董事会席位都由ARD成员占有，甚至股东大会都在ARD的波士顿办公室召开。ARD全面参与了DEC发育成长早期的一切重大事务。正像哈佛大学风险资本学家李里斯（Pat Liles）所说:“如果不能说ARD造就了DEC这一惊人的成功企业的话，至少可以说，ARD的悉心照料和精心培育使DEC度过了蹒跚学步的童年。”直到9年后公司股票发行上市，DEC从未再进行股份融资，当它需要资金时，ARD总是乐于相助。

矩阵管理模式

     DEC公司的初战告捷以及自由开放的工作环境，吸引了林肯实验室好些工程师起来入伙。麻省理工学院许多学生也纷纷利用晚上的时间来此打工。年轻（26岁）的计算机天才戈登•贝尔（Gordon Bell）甚至中断自己在麻省理工学院的博士学业加盟（贝尔创造的计算方法为DEC公司成为IBM公司最强劲的对手立了大功）。洛威尔大学一位极有计算机天份的德•卡斯特罗（E•De Castro）也被罗致旗下。这一来，DEC公司的开发实力猛增。

    “我们梦想着计算机，也知道世界需要这个梦想。”就这样，DEC公司又乘胜开发新产品PDP-2、PDP-3，但未有理想结果。DEC紧接着连续推出了PDP-4，PDP-5型计算机，公司迅猛地发展也带来了管理的问题。

    1964年是DEC公司的丰收年。年初以惊人的低价27000美元发售的PDP-5大获成功，卖出了1000多台，远远超出原来预期的结果，为公司狠赚了一笔。同年，DEC公司还发布了它第一个磁芯存储器专利，这使得它目后（70年代）成了世界最大的磁芯存储器生产商，每年生产出300亿个磁芯存储器产品。

    这时，最初松散的实验室式的管理方式行不通了，缺乏管理开始导致了生产和销售的混乱，订单无法按期完成，奥尔森开始思考新的管理体制。

    从一开始, 奥尔森就不只是个工程师，管理实践是他的第二兴趣:如何激励下属在工作中做出成绩, 奥尔森是一个精明的管理者。

    经过冥思苦想，奥尔森提出了一个彻底改变DEC的组织结构的想法，这个想法十分简单：一个经理负责一条产品线，产品开发，市场销售，盈利亏损全部由经理负责。各条产品线的经理共同分享公司销售，市场和生产资源，这种组织结构被称为“矩阵理论”，后来成为DEC公司的标志。

    矩阵管理模式打破了等级森严的传统管理体制，鼓励民主合作和创造力，每个经理都是企业家，这种新型管理体制给DEC重新注入了新的活力，DEC完成了走向成熟的变革。

最成功的小型机

    1966年在新的管理模式下推出的第一个产品是PDP-8型计算机，当计算机世界向着复杂而昂贵的方向发展时，奥尔森却领导DEC走向了一条相反的道路，PDP-8型计算机小巧玲珑，价格便宜，可以放在办公桌上，价格只有18,000美元，远远低于IBM和其他计算机公司产品的价格。

    数以千记的PDP-8被销售给了小型企业，大学，中学，报社等，PDP-8取得了巨大的成功，并给公司开辟了新市场和新的销售方式：OEM（Original Equipment manufacturers）,一些科学仪器制造商和排版商购买PDP-8，然后连上他们自己的设备，开发他们专用的软件，最后整个作为他们自己的产品销售。不久，OEM就占了DEC销售收入的50%以上。

    1966年，是DEC公司历史上一个重要的转折点，PDP-8型计算机获得了巨额利润，公司股票在华尔街公开上市，每股17美元，奥尔森拥有13%的股票，价值700多万美元, 奥尔森成了百万富翁。而ARD最初投资的7万美元变成了3700万美元，年均收益率超过100%。

    DEC的巨大成功极大地激励了风险资本家和科技企业家。在其示范作用下，计算机行业中出现了大量的风险资本企业。从1960年到1970年，有大约70家公司制造小型计算机。到1980年，约有170个企业推出小型计算机，小型计算机工业获得了前所未有的发展。但没有一家取得像DEC一样的成功。

    DEC生产的计算机都是采用12位或者18位字结构的，但行业标准选择了8位字作为基本单位。1967年，德•卡斯特罗开始领导一个小组开发16位计算机，他提出的计划是开发基于16位系统的计算机，每一代都和上一代兼容，用同样的软件和外设就可以工作，这是一个雄心勃勃的计划，但有点不切实际，10年后DEC才做到这一点。

    DEC小型机的普及的另一大成就就是孕育了整整一代黑客，形成了真正的黑客文化。作为DEC公司总裁，肯•奥尔森在接受采访时明确表示说，尽管DEC电脑常常是黑客袭击的目标，电脑界也不能因此限制网络的自由使用。“这件事引发的最坏结果，”奥尔森说，“就是我们阻止学术信息的自由活动，而那是应该不惜任何代价保留的。”

登上颠峰

    1968年，在DEC的管理层否决了卡斯特罗的方案后，卡斯特罗和另外两名工程师离开DEC，并找到80万美元的风险投资，创立了新公司数据总公司（Data General Corporation），生产16位小型机Nova, Nova成为1969年最耀眼的明星产品，并保持了持续高速增长，成为DEC强劲的竞争对手，直到80年代DEC才彻底打败DCC。

    上市后，DEC利用募股资金实现了更大的发展，每年的销售收入以30%-40%的速度增长。1970年，DEC公司又推出自己的第一台16位小型机PDP－11/20，标价仅10800美元，销售火爆，被美国工业研究所评为“1970年最有影响的技术产品”。到1972年，25万台PDP－11已销售一空。PDP－11后来发展出成系列的20多种产品，因而被称为小型计算机工业的典范，成为小型计算机设计的样板。

    80年代，DEC公司进入鼎盛时期。1981年，在计算机行业排名仅次于IBM，成为全球计算机业第二大巨头。1986年，奥尔森成为《财富》杂志的封面人物，并被该刊评为“全美最成功的企业家”。其它媒体也尊称奥尔森为“小型机之父”。到1987年，DEC公司年收入已超过100亿美元，员工也发展到12万，因而获得了“小型机之王”的美称。

    到80年代末，DEC的年销售收入达到130亿美元，纯利润达11亿美元，在全世界设立了500多个分公司，雇员超过13万人，成为美国马萨诸塞州和新罕布什尔州最大的雇主。在《财富》杂志500家企业中位居第30位。股票市场价值最高时超过250亿美元。一个7万美元投资起步的公司能够达到如此境地，当然是一个传奇。

    在1986年那一期的《财富》杂志中，如此写道：“（肯•奥尔森）无可争议是美国商业历史最超过的企业家。他用29年时间，将DEC从一无所有发展到每年收入76亿美元。即使根据通货膨胀进行调整，那也比亨利福特去世时的福特汽车公司规模更大，比卡内基（Andrew Carnegie）的美国钢铁公司出售时的规模更大，比约翰•洛克菲勒（John D. Rockefeller）卸任时的标准石油公司更大。”

    1988年，由两位《计算机世界》的编辑Glenn Rifkin和George Harrar合著的传记《终极企业家：肯•奥尔森和DEC的故事》（The Ultimate Entrepreneur: The Story of Ken Olsen and Digital Equipment Corporation）出版，这是第一本全面描写这个商业奇迹的书籍，第一版起印6万册，并投入5万美元用于市场推广。一时非常畅销。

    DEC也因为其卓越的管理质量，入选历史上最畅销的商业书籍《追求卓越》中的典型案例。

顽固不化

    AMS创立于1992年12月，也就是奥尔森离开DEC后六个月，看起来过于仓促，但对于一下子坠入孤单无助的奥尔森来说，还是太慢了。他对AMS宗教般狂热的创业劲头一点也不亚于当年创办DEC。

    这个CEO的头衔与当年的DEC相比，简直微不足道。公司也只有80名员工，与DEC鼎盛时期12万员工相比，更是小巫见大巫。但对奥尔森来说，AMS的意义并不逊于当年。公司的骨干力量多是当年DEC的老部下，这些忠实的信徒对奥尔森仍然深信不疑。1997年，他们还举办了一个名为ModWorld的展会，有点像当年名躁一时的DEC World大展。只是参加者是寥寥数百人，而不是成千上万。

    奥尔森希望公司是个大家庭，他偏爱朴实无华，信奉平均主义，蔑视特权和虚荣，坚持员工终身就职，一直奉行“不兼并其他公司，不解雇工人”。他将公司的基本价值定义为：“诚实正直，做正确的事”。但形势不饶人，1992年终他被废黩后，负责生产和后勤的副总裁鲍勃•帕尔默（Bob Palmer）掌权，大挥屠刀，裁员节流。到1998年初DEC被出售时，公司只剩下5.43万人，与奥尔森在位时相比，可谓“死伤过半”。但业绩却仍无起色。

    奥尔森相信“企业家成功的最终画面，是在你离开之后公司如何？”事实证明，后人并不比他更强。但奥尔森背负的黑锅却更黑更沉了。

    尽管媒体仍对他围追堵截，但奥尔森对DEC的失误不加任何评述，对自己也不作任何辩解。因为他明白，在历史面前，个人的力量是无能为力的。但这老头子依然顽固不改。他对PC的态度就像拉瓜狄阿所说：“我犯的错误不多，但一旦犯了，却是响当当的。”

    AMS的产品包括系列服务器和书本大小的无盘台式机产品（实际上就是名噪一时的NC），很像装备了超现代技术的小型机，或者像流行一时的网络计算机。他说：“当今的技术是如此先进，但我们仍期望拥有与过去一样的简单易用和安全可靠。”对于花哨和脆弱的PC，他仍然否认这是一场计算机革命。相反，他认为PC是商业界的一场“浩劫”，使公司企业沉没在过量计算能力的海洋之中，成为一种巨大的浪费和包袱。

    的确，要了解奥尔森，就不能不细究他对PC的认识和见解。

响当当的错误

    奥尔森认为技术性产品可不能像卖肥皂似地对顾客高声叫卖。因此整个70年代，他都坚持PC只是种概念，没有任何现实基础。可事实上，PC不但诞生了，而且野火般势不可挡。但1977年，奥尔森还说：“PC在商业上将会栽跟头。”

    1981年8月，IBM加盟，正式推出PC产品。奥尔森的手下很快买回一台IBM PC，他里里外外瞧了个遍，说：“如果你们只能给我生产出这样的货色，那现在就不会在这里。”的确，在一个资深工程师的眼中，IBM PC俨然是一堆蹩脚货。

    当然，是奥尔森错了。因为PC业是一个需要野蛮和花哨的新市场，但奥尔森却仍然选择优雅高质、技术卓越的产品。1983年，DEC开发的PC出来了。“那的确是一辆真正洁净的小汽车，但它却没有汽油。”因为它不能运行IBM软件。奥尔森找到Lotus 1-2-3的设计者米切•卡普，说服他替DEC开发软件。但开普说：“我对奥尔森很尊敬，他是一位充满激情、活力和奉献精神的工程师，但我们来自不同的世界。”因为奥尔森头脑中理想的PC与市场上兜售的PC就像桔子和苹果一样，截然不同。

    奥尔森骨子里瞧不起PC。1984年11月，他在《波士顿环球》上承认：“在PC方面，我们贡献甚微”，但仍将PC描述为“便宜的、短命的、不够精确的机器”。1987年11月的一次会议上，他说：“或许正是PC导致了计算机业的衰退，因为人们把钱都投入到购买PC机上，但它又无法胜任人们想要它干的事。PC可以为个人做一些有趣的事，但它们不能在一起为组织工作。”

    时到今天，奥尔森认为DEC没有进军通用PC产品并没有什么错误。因为，成千上万家公司都在做PC，而一个成功的公司必须做一般公司做不了的产品。从今天PC业的悲惨程度来看，也很难说奥尔森的观点是错误的，尤其是技术导向的DEC来做PC，不一定是好事。

    奥尔森喜欢责怪新闻媒体对PC欺骗性的宣传，他说：“新闻界对PC永远不会有真正的理解”。但是他又无法向他们解释清楚DEC在计算机方面的不同观点，这注定了他只能充当一个孤独的“智者”。

与历史最后的搏斗

    AMS至今还没有赢利，仍没完没了地花费奥尔森口袋里的钱。但奥尔森比任何人都有耐心，他要证明AMS不是他晚年排遣寂寞的一件玩具，他期待这个产业会发生剧变，他的观点仍会时来运转，AMS的产品有朝一日会撼动市场。现在，它已经拥护朗讯、波士顿大学、波士顿儿童医院等大客户，无论是技术评测还是用户反馈，都很不错。

    无独有偶，另一位计算机历史中曾大名鼎鼎的旧人物也在盼望PC业的变天。与奥尔森相反，他恰恰是与乔布斯一起点燃PC之火的共同创业者沃兹沃斯。沃兹已远离PC业，他在加州Los Gatos的公立学校从事教学，他的PC观点也独一无二，他对当年自己一不留神玩出来，而且目前还玩得热火朝天的PC业，冷眼视之，他在静待摩尔定律的死亡。他认为在PC疯狂的更新换代下，是社会资源的巨大浪费。沃兹认为真正的PC还没到来。“如果PC能用上二十年，那么学校就能为每个学生配一台PC。但这得等摩尔定律失效，等硬件架构和软件都能稳定下来。这时PC才真正发挥效用了。”沃兹眼中真正的PC与课桌一样，牢固而耐用。

    但无论是沃兹还是奥尔森，他们的耐心都无法阻挡时间的灰尘一点点将他们埋灭。而奥尔森不但从英雄榜位置上被驱逐，更成为PC业不可多得的反面教材。其实，历史中智者的失误比比皆是，歌德认为望远镜和显微镜会歪斜视觉，因此强力反对使用；而爱迪生认为交流电危险，反对推行交流配电制；在1931年，卓别林声称：“依我看，有声电影顶多能维持六个月。”……但他们的失误无损于形像。可这是计算机历史！这是一个典型的喜新厌旧的时代，这是一个只聚焦喧哗和热闹的领域，这是一个只以成败论英雄的残酷市场，以及一部比市场更残酷的历史。

    奥尔森一向喜欢在阴凉处获得永久的孤独，而不愿处于闪烁不定的光环之下。现在，他只能更顺从现实的意志，听任历史的随意装扮与修饰。但年迈的奥尔森显然并不死心，他仍努力要与历史作最后的搏斗。这种搏斗与其说是重新救赎自己，不如说只是他孤独内心的最佳慰籍。因为他那徒劳搏斗的场面，虽获得了一点点布鲁诺式的悲壮动人，却已永远落在世人的目光之外。

    也许，十年以后，PC灭绝，人们或许还会重新记起他，把他重新高高地供奉在历史中。因为历史这东西，小孩般的脾性，谁又能说得准呢？